半月谈：您当时给奥田，或者说嵊州厨房电器产业群注入了怎样的品牌意识和发展思路?

　　王京文：我始终坚持的是一种基于朴素的品牌意识和品牌发展思路：不冒进、关注产品、循序渐进。比如在目标消费群体的定位上，我们就选择了知识分子、白领，这种能够理性看待产品使用价值和真实价值的人群。整个嵊州的产业群体其实都应该如此定位，有了好的工艺和好的产品，但在品牌包装上又没有太多经验，或者说不愿意过度渲染非核心的产品价值，那么就选择理性的消费群、选择理性的品牌路线。

　　举个例子，很多内向型的企业十分关注国内宏观经济的走势，并为之欣喜或焦虑;我个人反而认为，作为企业没有必要太多关注所谓的市场红利或者市场危机。因为我们在制定自有品牌战略的时候，就是一个长线，并不期望能在短期内爆发，而是持续不断的投入和收获。

　　我想对于其它类似奥田的企业，以及类似嵊州的产业基地，都要学会这种思维。就是把品牌作为战略投入，把具体的系统的工作一点点地做好;在做这些工作的时候，别人因为着急赶路一时超越了你，不要着急。就是还要拿出打磨产品线的耐力打磨品牌。

　　更重要的是，做自主品牌，更不能忽视品牌的本源，即产品。甚至说，要比做代工的时候拿出多几倍的韧劲，更要敢于自我否定，敢于在细节上追求完美。

　　半月谈：在刚才的谈话中，您反复提到打磨这个词;给我的感觉是，您的这种思路很像日本和欧洲一些家族企业的做法——坚持做个手艺人。

　　王京文：我非常赞同这种比喻。我们给奥田电器所制定的所有发展战略中，放在第一位的永远是：提供可靠的优质的产品。

　　这又回归到刚刚的话题了：制造型的企业，无论是代工企业还是自主品牌，都应该把最大的精力用来不断完善自己的产品，而不应该把精力用来揣摩各种营销模式、宏观经济走势。两三年赚不到钱就撤出这个行业，这更加类似风险投资商的思维逻辑，而不是制造型企业应该有的。

　　制造型企业就应该甘愿做个手艺人。

　　半月谈：奥田也是个家族企业吗?

　　王京文：确切地说是民营性质，但并非家族企业。在做OEM的时期，管理层中有部分家族成员的参与;做自主品牌之后，已经全部交由经理人团队了。这是OEM企业做自主品牌的另一个基础——淡化家族性质。