现在市场竞争越来越强，产品、技术和成本的差异也越来越小，未来企业生存的核心竞争力就是客户满意度。现在的制造企业需要摆脱传统的旧思维，以服务业的心态做好制造业的工作。

　　企业要提升服务品质和客户满意度必须全方位考量，必须随时设身处地去思考客户经营中存在的各种困扰、不便，主动透过研发、生产、品质、物流、推广等改善手法，为客户降低成本、创造价值、提高效率。

　　服务竞争时代来临

　　伴随着服务为导向的时代的到来，服务已经成为各大厂商不得不打的一张牌。在激烈的家电市场竞争中，艾美特电器(深圳)有限公司，转变长久以来小家电企业不重服务的弊端，对此总经理杨浴复先生表示：“因为现在没有绝对垄断的行业，如果我们不能站在客户的立场为他们考虑、不能提供满意的产品、品质和服务，客户可能在没有更好选择的情况下勉为其难和我们合作，但若有竞争者趁机提供更好的服务，这一层薄弱的合作关系是很容易被打破的。我们千万不能因为规模大了、业绩提升了就骄傲自满，以为我们做得不错，就忽视倾听客户的声音。如果我们只求自己生产的便利和自身利益最大化，无视客户的需求、对问题反应迟钝，因而降低客户经营的效率或增加经营的成本、使他们在其市场缺乏竞争力，最终反而被市场淘汰。”为此“服务就是竞争力”这一句话已成为艾美特人的共识。

　　服务是品质的外延

　　任何有效的服务策略，其出发点都应当是选择目标顾客，然后企业的经营活动都应当围绕这个顾客群体来设计创新。这样，比起其他向一般顾客提供服务的竞争者，企业就更能满足顾客的需求。高度关注为特定的客户群体服务，可以使企业同时以较低的成本创造较高的顾客满意度。

　　“顾客的需求，我们的行动;顾客的满意，我们的目标”已成为艾美特面向客户的服务宗旨，它包含：第一，以客户需求为导向。就是要想在客户前面，主动走到客户身边，发现并满足客户个性化、定制化的应用需求。第二，以客户满意为目标。不断提升服务能力，不断推出新的服务产品及服务项目，为客户创造更多的价值，提升客户满意度。

　　企业在新的竞争环境下，服务竞争应注重贯穿服务理念，强调服务从产品的设计开始，并且贯穿产品的生产全过程。服务竞争充分体现“以人为本”、“一切为了创造消费者需要的价值”。

　　艾美特副总经理梁志坚表示：“艾美特始终把为客户提供世界级精品小家电作为内销市场的经营理念。在国内竞争者大多以低价位参与市场竞争的严峻形势下，我们在想，如果我们也以低成本、低价位来参与市场竞争，那么我们的精品理念将被动摇。为了持续坚持我们的经营理念，我们进一步加大原材料的挑选检验、生产工艺的优化以及对产品品质的严苛检验，全面确保内销产品和出口日、韩的产品品质一样过硬。另外，我们在国内首次向消费者做出风扇核心电机10年保用的郑重承诺，成为国内第一家向用户做出如此承诺的家电企业。”

　　艾美特作为风扇业第一个敢于承诺电机保用10年承诺的企业正是基于艾美特产品过硬的品质。

　　服务本身也能创造价值

　　在人们的思维惯性中，服务无法脱离产品独立存在，它依然是一个附属品。但在今天，人们越来越认识到，良好的服务不仅能够提升公司的品牌形象，增加销售额，甚至服务本身也能创造价值。据极品策略调研得出，一个企业盈利空间由三个部分构成，分别是技术开发、产品制造及销售和服务提供，这三个部分构成是两头大中间小，这就是说，对企业利润的贡献，技术开发和服务提供远大于产品制造及销售。

　　“量大而质不精”是很多选择中低档路线的家电企业的通病，因为过度扩张带来的恶性竞争，使得本来获利不错的代工企业都被压迫得无法生存。艾美特品牌创始之初就遭遇到了这样的困境。在1997年，由于政府的扶持，美的把广东地区上百家风扇工厂全数收编，一跃成为全球最大的风扇厂，产量是当时艾美特的5倍以上。艾美特当时就决定从已是哀鸿遍野的欧美代工市场中抽身，转而主动进攻日本外销市场。

　　当年，为了全力准备服务“挑剔”的日本客人，艾美特建立起“虚拟工厂”的理念，从单纯代工制造，转而为客户提供从开模、设计到成品生产的一系列服务，并把原来位于台湾的研发中心和销售办事处都移到的了深圳。

　　经过两三年的转型和筹备，2000年，原来一直坚持日本本土生产的日本电器厂商三洋缴械了，把所有的电风扇成品生产都交给了艾美特。攻下日本市场，对于艾美特而言，最关键的意义不是有了多少订单，而是企业的品质标准在服务客户的过程中上了一个台阶。

　　目前，艾美特已是世界最大的家用风扇生产厂家之一。凭着高度一体化的生产综合实力，艾美特已成为一家自制率高达95%以上的全球知名小家电企业，产品远销日本、韩国、加拿大、德国、法国、美国等100多个国家和地区，并与东芝、三洋、三星等10大国际著名品牌保持长久的战略合作关系。