最近看到“家具企业人才访谈”，看后觉得手痒痒的，本人对人力资源懂得不多，也不是从事人力资源方面的工作，但因工作关系和个人感受，认为在企业中称得上人才的一类是“技术型”人才，如：产品设计师、新产品打样师或其他高技术含量专才;另一类是“管理型”人才，如：总监、副总、CEO、总经理，我们统称之为高级职业经理人;至于一般的经理或主管人员，应该称为职员或干部。经常在网上猎头、人才市场、企业专场招聘“技术型”和“管理型”人才一般年薪10-50万不等，高者达年薪100万以上。不管这些企业是为加强对本身宣传进行的“炒作”，还是为企业的快速发展添砖加瓦而高薪“求贤”，总之可以看出企业对人才的需求是必然的，而这两者都将成为企业的核心人才。

　　对于每个企业来讲，其求才、用才、留才之路是长期漫长的过程，职业经理人是否能被企业真正发挥效能，成为为企业营运创造价值的人才则更难说，个人认为要成为企业中的“人才”，必须经过选才、育才、量才、用才、留才五个环节：

　　1、选才

　　选才是企业最关键的一步，身为人力资源部或总经理(老板)的你虽然不是“伯乐”，却要有“伯乐”之才，作为企业将要委以重任的高层次人才，首先要对被选人的人品进行了解。诚信是职业经理人必备的条件，但这个环节不是一两天就能了解的，所以通常对高级人才的引进需要一个周期性(1-2个月)，不能急于求成;

　　其次是对企业文化的认同，家具工厂90%以上是民营家族企业，很多情况下老板习惯了“一言堂”决策，企业是老板个人资产，这种处理方式本也无可厚非，但企业引进“人才”的目的就是要在现状基础上创新，特别是民营企业的管理相当落后，大部分企业的管理都无法跟上发展的脚步。相当一部分人才来源于外资企业，同时有很多的“人才”觉得这样工作自己很委屈，什么都是老板定了，岂不是英雄无用武之地;

　　最后专业能力，一般来讲专业方面的知识在面试时是可以进行判断的。同时在选才时不要将岗位人数固定得太死，比如：真实的岗位需求是1人，则招聘该岗位的人数应该在2-3人，一方面可以优中选优，人选之间优、劣势作比较，另一方面可以更好的储备人才，让企业有才可选，防止人才断层。

　　2、育才

　　新进职业经理人再优秀，也不一定马上就可派上用场，人力资源部和总经理(老板)如果认为招聘的职业经理人马上就要“上岗”，说明人力资源部是严重失职的，企业的人才已断层了，这种情况对企业是非常可怕的。同时也是对企业本身和职业经理人的不负责任，匆匆忙忙上岗的人才，在情况不熟的情况下，无法充分发挥他们的能力，孙子兵法曰：“要知已知彼，方能百战百胜”。

　　通常情况下给新人3-6个月的磨合期比较合适，首先要对企业进行全面的认识，包括对企业的发展历程、品牌优劣势、产品、生产、品质等内容进行深层次的了解，其次是要了解企业的组织架构，各部门人员的工作风格和个性，以及同老板的关系，了解这些不是用来溜须拍马，而是为你以后的工作能更好的开展。除非你只想混过试用期，否则以上这些你必须要全盘了解。同时作为人力资源部和总经理(老板)，这个时期要多同他们交流、沟通和思想碰撞，新进职业经理人最怕的是被不理不睬，无人问津，导致的结果是在工厂里转来转去，旁人看不习惯，自己也闲得慌，最终还是走人“痛快”。

　　3、量才

　　3个月对新进职业经理人表层的了解应该是够了，但无法了解他是否够委以重任。所以通常情况下，我认为要求新进职业经理人在进厂15天内应该要交一份报告给人力资源部和总经理(老板)，将对工厂的所见所闻及观点阐述清楚;同时在第45天时，要求重新整理一份报告给人力资源部和总经理(老板)，第一份因对工厂是表面的了解，所以一定不够全面、不够仔细，但必须要让人力资源部和总经理(老板)知道你在做什么?第二份才是真正了解新进职业经理人的能力状况，所以作为人力资源部和总经理(老板)一定要看是否有问题的解决方案，问题很多人都能发现，关键是怎样有效解决。其实作为一个真正的职业经理人，他自己也应该要具备这方面的常识，所以解决方案要有充分的论证，不能只讲套话、空话，报告的份量也显得苍白无力。

　　对于“技术型的”职业经理人，重点是体现在操作层面，故在考量时可以放手让其充分发挥想象力，不要将你的非专业眼光和建议，左右他的思维，要挖掘最原始的创意。这点往往很多总经理(老板)做不到，喜欢品头论足，其实自己可能并不懂设计、研发，总是希望在下属面前表现自己在这方面有“天赋”，结果导致家具行业产品抄袭、模仿盛行。

　　对于“管理型”职业经理，重点是体现他的管理理念和逻辑思维，报告中文笔是否流畅、条理是否清楚，对行业的了解程度等就显得至关重要，通常来讲“技术型”职业经理人只属于一个“将才”，用来冲锋陷阵、掠夺城池，而“管理型”职业经理人是属于“帅才”或要培养成“帅才”，需要有胆量、气魄和才气，事事以身作则，言行必果，而且思维敏捷，对任何事物都要有全局观，否则不足以成为“帅才”。所以在量才也是对职业经理人和总经理(老板)的挑战，能否成为企业的“将”、“帅”之才，就要看本身是否有“才”，当然还得有识才的“伯乐”了。

　　4、用才

　　用才是一门很有学问的课程，很多人都不能真正理解，所谓的用才，一种情况其实就是“授权”，新进职业经理人的授权是很多老板“头痛”的事情，即担心没有充分授权影响新进职业经理人的积极性，又担心充分授权后的管理不当给企业带来的损失。因此我个人认为，对新进职业经理人的授权一方面要看试用期的表现，另一方面在试用期要多进行思想沟通、交流和碰撞。当然最好的方式是充分授权，但在决策前提供具体的方案，相关人员再讨论确认可行性。

　　第二种情况，经过试用后，你发现当初你招聘A岗位的人才，其实他表现出来的能力却在B岗位更合适，或者说公司目前更迫切需要他在B岗位上工作，很多的人力资源部或总经理却不能才尽其用，只能生搬硬套将他们固定在这个不感兴趣或不合适的岗位上，最终因为没有成绩而黯然离开，很多的职业经理人不是没有“才”，而是没有找到“伯乐”。所以作为人力资源部和总经理除了要会发现人才，更重要是怎么去用他们，可是能做到的有几个呢?

　　第三种情况，新进职业经理人上任后，发现企业人际关系复杂，同老板的关系都很“微妙”，因为这些都是老板的亲戚，或者是同老板一起创业的元老，谁都“得罪不起”，哪个都“动不了”。所以我之前有提到了解企业的人际关系，真正走上岗位时，错综复杂的人际关系将会是你最大的“绊脚石”。作为总经理(老板)要帮他们排除路障，树立新进职业经理人的形象，其实也是树立你自己的形象，否则又怎能执行到位、改变现状、大胆创新?

　　第四种情况，新进职业经理人在工厂的职位和待遇，一般情况下比跟老板“打江山”的“老臣”高，让其他人员产生妒嫉心，为了证明自己的能力并不比他们差，往往形成“对着干”和“拆台”的局面。新进职业经理人提出的新项目、新举措，都无法全面执行半途而废或胎死腹中。故作为总经理(老板)的你怎样平衡二者之间的关系，就值得研究了。一方面要让各部门对新生事物产生疑虑，毕竟任何方案在未执行之前都不可能考虑到百分之百的全面，疑虑本身也是对项目方案不同看法的表现和完善;另一方面又不能让各部门对新项目方案的排拆，因而你要起到调节作用。如果你认为太难取舍时，我建议你多看看《亮剑》中李云龙的用人之道，还有《铁齿铜牙纪晓岚》中乾隆皇帝处理和坤和纪晓岚之间的关系，可谓将用人之道体现得淋漓尽致。

　　5、留才

　　首先，前面讲到的第二种情况，其实在这里是最适当不过了。新进职业经理人是有能力，但当初招聘的岗位却无法发挥他们的潜力。其实作为人力资源部和总经理，我们或可以对企业内部的管理层尽可能的进行“轮岗”，一方面可以让人尽其才，另一方面可以让在岗位上发挥不了能力的人员，换个岗位或许就留下来。我发现家具企业的“人才”流动实在是太快了，3-5个月就更换了，职业经理人很少在一个企业呆上几年的，这也是家具企业的损失，毕竟花费了很多的人力和财力。

　　其次，了解新进职业经理人的家庭、子女情况，排除子女上学、就业和家庭方面的事情带来的烦恼，全心为企业工作服务。现在很多地方政府有针对外来人员子女上学的政策，关键是企业没有去考虑怎能样帮助他们解除后顾之忧。

　　最后，要根据职业经理对企业的贡献，将部分利润适当分配和鼓励(奖金、股份或等同物资)，以利益的纽带为牵动点，达到以厂为家，全力投入的作用。

　　以上希望能给人力资源部和总经理为企业人才战略之道，提供参考方向，当然说起来简单，具体运作时的难度和分寸的把握还需仔细揣摩。