企业也是有寿命的，和达尔文在生物进化论中概述的人、动物一样，在其生存环境中要面临商业社会的物竞天择，优胜劣汰。

　　中国企业数量可谓不少，但长寿的不多，各领风骚三五年甚至三五个月也不鲜见。

　　何谓长寿企业?当然是比对手活得久、活得滋润的企业。

　　坚持活着，中国诞生的长寿企业

　　歌德曾说过：理论是灰色的，真理之树常绿。

　　无数的中国企业在9年前就死去，也有很多的中国公司活过中国企业平均寿命，成为中国式的长寿企业，信手拈来几个品牌例子：

　　前锋厨电：1958年诞生，至今56年;

　　长虹电子：1958年诞生，至今56年;

　　美的电器：1968年诞生，至今46年;

　　老板厨电：1979年诞生，至今35年;

　　海尔电器：1984年诞生，至今30年;

　　帅康厨电：1984年诞生，至今30年;

　　神州厨卫：1984年诞生，至今30年;

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　　企业的生命史也和达尔文在《生物进化论》中概述的人、动物一样，在其生存环境中面临商业社会物竞天择、优胜劣汰的结局。

　　企业死亡的原因很多，成为长寿企业的秘诀也很多，中外不少企管大师给出无数的答案，但大师们很多答案是非常宏观的，同时也是放之四海而皆准的。

　　有时候放之四海而皆准的理论在具体企业的经营中却失效。

　　用中国务实也带狭隘性的一句话讲：企业只要活着，就会走向长寿。

　　这句话一些专家们和策划大师们也许不大认同，他们认为活着不是目的，目的必须是精彩地活着，所谓的精彩，就是大折腾、大运动、大投入……

　　笔者非常认同西德前总理康拉德•阿登纳(Konrad Adenauer) 的观点，冷静坐着，坐到比对手晚死。是的，当你的资源条件都不如对手时，你就自己好好活着。Louisvuitton公司、Ferragamo公司这些超级长寿品牌都不搞大折腾、大运动、大投入，而是理性地坚持。

　　当你活到所有对手都死去就是胜利，这也是长寿企业的奥秘。

　　荷兰皇家壳牌集团公司董事阿里•德赫斯(Arie de Geus)：在他的《长寿公司：商业“竞争风暴”中的生存方式》中，将长寿公司的标准拟定如下：

　　1、对于环境变化非常敏锐。

　　2、有高度凝聚力与认同感。

　　3、保守的财务策略。

　　4、高包容度与分权想法。

　　那么，中国的企业要成为长寿企业的秘诀是什么?笔者具体概括为以下几点：

　　一、首脑强大的内心和愿景

　　世界上众多民营企业、家族企业之所以能成为长寿企业，最关键的一条是首脑的内心，当企业的首脑矢志不渝地要把公司持续办下去，这家公司注定就能生存下去。家族企业往往比股份制公司、上市公司生存更长久。

　　股份制公司、上市公司因为外表的光环让人感到其竞争力强大，但各类股东因股本维系的关系并不比家族企业的忠诚度和奉献精神强大。很多时候，企业一旦遇到动荡或困境，出逃或转移资产的往往是各类股东。而家族企业由于家族的命和企业捆在一起，成败与命相系。

　　企业不论大小，只要首脑的心不死，依然保持一个伟大的愿景，企业就自然活下去。在社会竞争中，能战胜一个企业的并不是强大对手，而是企业自己。众多的司倒闭，往往是首脑的心死了。

　　二、特定时代掌舵人的担当

　　中国一些对西方管理经验稍有认识的人这样认为，企业制度比人重要，似乎定了一个完善的制度，企业就可以一劳永逸健康成长。殊不知制度是死的，制度是人定的，IBM公司的制度可能在全世界都是最完善的，但改革者郭士纳的决策花了一年半才从总部贯彻到欧洲公司。因此一个公司短命或长寿并不在于公司的制度多么好，而在于企业拥有充满激情、责任感、使命感的人，这些人永远是公司的活力所在。

　　充满激情、责任感、使命感的人并不在于企业制度如何，而是他们天生就有这种秉赋，是一种殉道者的精神，他们会视企业的事业为自己的生命一样去努力。而在充满激情、责任感、使命感的人里，企业每个阶段的掌舵人最为关键，他的担当决定了公司的生命。

　　三、与时俱进

　　适者生存。企业的生存应跟上每个时代变化的步伐，一切墨守成规、不思进取的决策注定要停滞，甚至死亡。

　　企业呼唤变革，但更应该要有具体变革的措施、行动及持之以恒的控制与坚持。

　　四、有长远生存的系统解决方案

　　一个公司在市场竞争层面的系统解决方案由五大核心战略要素形成一个战略互补、密不可分的战略链：公司战略、品牌战略、战略性产品、战略组织、营销力。

　　公司战略：公司战略就是公司成长的方向和系统规划，战略制定的正确与否决定了企业是否长寿。

　　品牌战略：品牌是一种公信力资产，以其价值影响力塑造公信力，保证了公司战略实施的成功。而战略制定的正确性与准确性对塑造品牌又起着关健作用，采用低价战略还是溢价战略所塑造的品牌价值是不一样的。

　　战略组织：战略组织是执行公司战略、品牌战略，以及创造战略性产品的人力与物力资源配置。市场层面战略组织又分有两块：一是企业内部的战略组织，如品牌、营销、市场研究等，二是企业外部的战略组织，如销售客户、外脑机构等。一个企业战略组织配伍越健全，战略执行就越有保障。

　　战略性产品：战略性产品是一个企业在市场营销层面全面支持公司战略，体现品牌价值的关健性产品。

　　前锋的长寿基因在于持续创新

　　1958年诞生的前锋，至今已有56年，可谓是中国最长寿的企业之一。

　　自创办至今，前锋秉承着“军工产品，质量第一”的理念，并将军工的技术和标准贯穿于厨卫产品的生产，不断为消费者带来持续的新鲜消费体验，引领着行业向前发展。

　　能在56年的市场竞争中屹立不倒，并且在不断刷新着自己的记录，这得益于三个方面：

　　一是企业家的理念。 前锋集团致力于通过创新提升中国制造的技术水平，提升整个行业的，而不是仅仅为改变企业销售业绩的创意，这是两种截然不同的技术创新境界，也体显出企业家和企业主的不同人格胸襟。杨钢，成都前锋电子电器集团股份有限公司董事长，技术出身，被誉为“专家型企业家”，一直坚持走技术品牌驱动模式，争做世界知名品牌，创国际一流企业。

　　二是企业科研力量的积淀。 前锋集团是我国最早研制和生产电子仪器的大型军工骨干企业之一，从事电子、IT的军品研发和生产，拥有56年军工背景的国内顶尖技术研发实力，并将此辐射于厨卫产品。在中国厨卫产业通过各种极致的营销手段和同质化的产品抢占市场份额的同时，前锋却埋头钻研技术创新。凭借军工背景的国内顶尖技术研发实力，众多引领行业发展的实用新型专利技术在前锋陆续诞生。利用技术创新的稀缺优势，前锋与其他竞争对手成功区隔，奇迹般的开创了大西南史无前例的“前锋神话”，如今，这个神话正在向全国市场成功复制。

　　三是为消费者提供价值最大化的产品。 为消费者提供价值最大化的产品，源自于前锋集团在热能制造方面的责任：舒适安全、节能舒适安全、节能。前锋集团一直在坚持以高昂的研究费用进行投入，扎实专研技术创新，不断制定出新的洗浴标准。从而保持前锋集团在中国市场上的核心竞争力。前锋集团拥有30年专业制造燃气热水器，20余年专注恒温的行业经验。从最早的简易沐浴，到如今安全健康节能洗浴;从36-70摄氏度温带设置到现在的27-72摄氏度调节;技术上实现超宽频控制，功能上满足了消费者不同季节，不同时段和用途对水温的极致需求，洗浴舒适度得到了全面提升。

　　由于军工背景的影响，前锋在产品质量把控等方面永远为消费者负责，“军工产品，质量第一”的观念自树立以来， 就自然形成了一种“军工品质”的优越感贯穿在前锋的产品之中。因为军品的特殊要求，每个零件都要检验，这就形成了前锋独特的管理模式，前锋从来都是按照军工标准严格对待每一项产品。同时，前锋在与美国和欧洲诸多百年企业合作的过程中，受其影响很深。

　　前锋技术品牌驱动盈利模式的成功更大的意义还在于其代表了中国家电产业新的战略转型方向。这也是中国家电品牌走向长寿之路的基础之一。