三套产品，三个价值体系

　　一次，我问一家中国龙头企业的老总：“你们共有多少个单品。”回答是“3000多个”。

　　我再问：“你们的美国同行有多少个单品。”老总想了想，回答道：“在全球大约有100多个单品。”

　　跨国公司一些产品可以横跨所有渠道，中国企业必须为每个渠道定制产品。这种现象一点也不奇怪。这并非中国企业的产品开发能力比美国同行强，中国企业产品之多，一是因为从原始到现代的商业形态的层级之多，必须用不同的产品去满足;二是因为中国商业的碎片化，必须用更多的产品去区隔，否则，容易形成价格干扰。

　　目前，中国已经形成了传统通路、现代大卖场和电商三种典型的商业形态，与之相对应，企业必须有三套产品与之对应：

　　第一套产品：低价格、高价值的通路产品。很多人认为，通路产品价格低、价值低，这是一个错觉。实质上，通路产品一向利润很不错，只不过低价格掩盖了高价值。这套产品，也存在着主流换档的问题。当城市主流产品完成换档后，城市市场的原主流产品可能进入通路市场，形成通路的新主流产品。

　　第二套产品：高价格、高价值的终端产品。在实体店，主流产品换档的时机已经到来。所以，实体店要重新定位，争夺高附加值的消费者，而不是一味与电商打价格战。

　　当价格敏感性消费者转移到电商后，线下消费者的购买能力在上升，单个消费者的价值提高了。当然，实体店重新定位后，要提升实体店的体验功能，重新设计。

　　第三套产品：打价格战的电商产品。电商产品有两类来源，一是实体店的尾货，前两年这种情况比较多，现在已经有针对性地设计电商产品，定价体系也要适应电商频繁促销的现实。

　　电商的盈利困境

　　一种新商业形态的出现并成为主流，一定能为消费者提供三方面的满足，即价格(价格上的满足)、便利(消费时间上的满足)和舒适(购物环境，生活方式的满足)。对于大众消费品来说，前两种满足是主要的。

　　在中国，大众商业最初带给消费者的满足，无疑是价格的满足。大卖场的兴起和电商和快速发展，价格起了决定性的作用。

　　沃尔玛作为大卖场的代表，在美国阿肯色州的乡村小镇本顿维尔崛起时，美国的传统零售商业共同维持着很高的毛利。沃尔玛开业之初，就实行“天天平价”，普通产品便宜20%，名牌商品便宜50%。这样的价格体系在美国绝对是一个异类。

　　沃尔玛拿着传统商业的产品，卖的价格却更低，当然有竞争力。电商目前干的不就是这样的事情吗?

　　由于电商来势太猛，很多企业还没完全弄明白就上了这趟车，反映在操作手法上就是拿老产品做电商。这是传统企业做电商与纯电商的区别。

　　传统企业拿老产品做电商，除了技术上的难题外，最大的困惑是在产品和盈利模式上面临两难：如果传统渠道与电商的产品相同或相似，由于两者的成本与毛利差别很大，线上与线下的比价，可能出现“同款不同价”的现象;如果采取“同款同价”策略，鉴于电商普遍采取低价策略，很容易拉低线下产品的毛利。苏宁全面拥抱电商，线上线下同款同价，陷入巨额亏损，就是电商格局下两难问题的总爆发。

　　电商的盈利问题，不从产品上解决是没有出路的。

　　组合盈利模式

　　营销从技术手段讲，关键是组合，比如4P组合、整体传播等。组合模式使理论贫乏、要素简单的营销有了较多的技术含量。

　　上述两难困境，15年前当大卖场在中国普及过程中也遇到过。在零售商业的循环中，这种现象反复出现，遵循下列规律：当一种新型大众商业模式出现时，销量不大，对大企业缺乏吸引力，甚至由于价格体系与原有价格体系不一致而遭到排斥;但由于价格较低，对消费者有吸引力。由于初期的参与者以小企业为多，竞争不激烈，所以获利颇丰。当新型大众商业成为大势所趋时，传统大企业进行战略投入，竞争加剧。然而，由于大企业投入过程中，产品体系没有与原有产品体系形成区隔，所以容易形成巨额亏损。

　　“不做大卖场是等死，做大卖场是找死。”当大卖场成为商业主流时，很多企业都发出这样的感慨。大卖场不赚钱的状况甚至逼得一些企业的代理商退出代理，由厂家直接做。因为代理商无法承受长期巨额亏损，而厂家出于战略考虑，是能够承担战略亏损的。

　　70%的人员、70%的政策、70%的销量来源于大卖场，但却只贡献了30%的利润。这样的格局困惑了企业很长时间。这也从另一个侧面说明，传统通路虽然只有30%的销量却贡献了70%的利润。我也正是据此做出判断：通路产品价格低，价值并不一定低。

　　通路销量，市场份额在下降，但总销量却没有下降，是一个被严重误解的销售渠道和利润来源。

　　以大卖场为代表的现代终端，原来确实有销量无利润，如果电商出现后，现代终端还是处于无利润的状况，那么，企业盈利的问题就更大了。好在主流产品换档后，价格敏感型消费者转移到了电商上，现代终端的产品结构正在发生变化，现代终端的客源也有变化，逐步变为以价值型和体验型消费者为主。按照我的观点，新主流产品有三个特点，口碑型(确实好，值得口口相传)、魅力型(赏心悦目，愿意买)和价值型(附加值高)。这样的产品在实体店销售，不需要大力推广，不需要参加大卖场组织的各项活动就能自然产生销量。因此，实体店将是未来的主流利润来源。实体店经过短暂的不适应后，会将由原来的以冲量为主的商业形态，变成以盈利为主的门店。

　　风水轮流转，以前发生在大卖场的事件，现在发生在电商上了。“不做电商是等死，做电商是找死。”这样的声音将会出现。在更新的商业形态出现前，这种现象会持续。

　　当然，现在的电商卖家们已经找到一些电商的操作技巧。像“双11”这样的低价，当然难以赚钱，但电商的操作仍然是有技巧。电商不赚钱，除了促销力度大以外，最大的成本是流量成本。如果自有流量足够大，电商盈利还是有可能的。

　　在传统通路、现代终端和电商三种典型格局下，企业将形成下列渠道、产品和盈利组合模式：

　　传统通路，以低价高附加值灯具产品为主，是利润的主要来源。如果传统通路的主流产品完成换档，利润将更为丰厚。这是一个稍嫌落后但却不能忽视的利润来源。

　　现代终端，以新主流LED产品为主，提高价格，提升高附加值，提升单个消费者价值，适应消费者的高端需求。

　　LED照明电商，开发独立产品，适应LED灯具价格敏感型消费者的需求，以高频次活动保销量。