马云说，电商代表了未来。这话对了一半，从消费方式、消费的技术手段来说，电商确实代表了未来。但马云以打价格战的方式做大电商，把消费的附加值打低，却是与大趋势相悖的。电商不赚钱，这是现在的基本现象，也是电商的常态，这种现象将在很长时间内存在。

　　OFweek半导体照明网讯 电商不赚钱。

　　这是现在的基本现象，也是电商的常态，这种现象将在很长时间内存在。不得不做，又必须承受不赚钱的压力，似乎是个无解的难题。这就决定了电商的盈利问题不是个简单的战术问题，而是一个决策层面的战略问题。LED照明企业的营销渠道只有超越电商本身，站在电商之外看电商，才能找到答案。

　　新问题，老思路

　　电商普遍不赚钱，源于下列逻辑：一是电商的规模目前还不够大，容不下前仆后继的投身电商的企业。二是经过前几年的普及，企业普遍意识到电商代表着未来的趋势，只要有点理想的企业，都争先恐后地进入电商领域。三是除了纯电商企业和小企业外，大企业都把电商作为战略性新鲜事物对待，不计代价地投入电商，根本不考虑短期盈利问题。

　　电商遇到的新问题，其实是零售业周期性出现的老问题。解决这个问题的基本思路与15年前解决大卖场不赚钱的思路一样。所以，新问题还得靠老思路。

　　目前的商业格局是多种商业形态共存的格局，电商只是其中的一种商业形态。这种格局决定了只靠单一的商业形态赚钱很难，必须把众多商业形态结合一起才能盈利。这就如同中药，每味药可能都不能治病，但把不同的药按照处方配在一起，药效就会起质变。解决电商不赚钱问题，不是找到一味灵丹妙药，而是需要开出一剂“处方”，所谓处方，就是不同药的合理组合。

　　商业格局

　　研究中国营销，必须研究中国复杂的渠道结构和商业格局。正是中国复杂的渠道结构和商业格局，避免了本土企业与跨国公司的直接对抗，也让跨国公司有那么一点不适应。

　　发达国家的现代商业形态，比中国更丰富。中国的商业形态，则比发达国家更有层次。从最原始的商业形态，如乡镇集市，到稍显落后的通路，再到最发达最现代的商业形态，如电商，在中国和谐共存。这是跨国公司不适应中国的地方。

　　甚至可以说，当国门开放，中国企业与跨国公司的竞争中，正是依靠层次更多的商业形态，本土弱小的企业才避免了与跨国公司同台竞争。也就是说，中国企业是在与跨国公司的错位竞争中发展壮大的。

　　发达国家的营销已经进化到1P(产品)营销，1P营销的前提是渠道以现代商业形态为主。跨国公司在中国的销售有很大的局限性，主要是中国的现代渠道还太少。所以，我们一直庆幸，传统的通路是中国弱小企业的避风港。中国营销是典型的4P营销，主要是因为中国渠道结构的复杂及不可控性。

　　发达国家的商业格局以现代零售商业为主体，不同的商业形态基本都属于现代商业，只是业态表现不同而已。发达国家已经完成了工业化进程和城镇化进程，而现代零售商业是与人口相对集中的城镇化的社会形态相对应的。

　　在电商相对发达的美国，排名靠前的十大电商，包括亚马逊、Staples(办公设备)、Applestore(IT)、Dell(电脑)、OfficeDepot(办公设备)、Walmart(量贩)、Sears(量贩)、LibertyMedia等，除亚马逊外，基本上都是垂直电商，线上线下结合，电商不打价格战。或者可以说，美国的电商，从主体上讲是传统商业形态的延伸，从需求上讲是生活方式的需要。

　　上述商业格局，决定了电商对美国主流商业形态的冲击比较小，基本不存在线上与线下的严重对立与博弈问题。

　　中国的渠道格局则复杂得多，这是中国各地工业化进程的差异与城镇化进程的差异决定的。在中国内地，渠道曾经是通路的同义语。大约15年前，渠道开始分为通路和终端两部分。通路是传统的批发渠道，终端是以现代零售，特别是大卖场和连锁商业为主的渠道。

　　现在，电商在中国迅速发展，中国主流商业形态将是通路、现代终端和电商三足鼎立的格局。LED照明电商的盈利问题，要放在通路、大卖场和电商三种典型商业形态之下共同审视。

　　回归产品

　　营销回到本源就是对消费者需求的认知，对消费者需求的认知反映在具象的产品上，产品才是利润的源泉。

　　传统通路、现代大卖场和电商，中国商业形态的三种典型渠道，与其说是三种渠道，不如说是三种生活方式的代表，三种渠道把消费者分流了，形成了不同需求的消费人群。不同的消费人群，当然有不同的产品需求。

　　苏宁与国美对待电商的态度就反映了对这个问题的不同认识。

　　苏宁的做法是全方位拥抱电商，线上线下一体化。虽然线上销售猛增，但毛利下滑很严重。目前，电商打的就是价格战，线上的低毛利拖累了线下的利润。

　　国美前几年虽然受过内伤，并且在电商领域反应稍慢，但对线上与线下的消费人群的本质却有更清晰的认识：第一，当价格敏感型消费者投向电商时，线下消费者群的含金量提高了，消费价值提高了;第二，实体店的体验功能，短期内难以为电商所替代，比如试衣、商品演示;第三，实体店的“回头客”比较高，重视商品价值。

　　认识到线上与线下的上述差异，国美的措施是重组供应链，其核心是提高产品的附加值，提高单个客户价值，形成线上与线下消费群的差异，低价值客户让给电商，高价值客户回归实体店。

　　国美重组供应链的结果是实体店的销量和利润都提高了。国美认知的关键是：原来价格敏感型消费者在实体店，现在转移到电商了。这样的认知是非常深刻的，也是一针见血的。

　　企业在重新认识电商时，也要重新认识实体店。很吊诡的是，中国30多年的发展与积累，消费者的需求到了一个拐点，宏观上称为“新常态”，中观上称为“主流产品换档”。

　　目前有两个相互矛盾的消费现象：一是中国电商的活跃，主要是打价格战，频繁促销的结果，吸引的是价格敏感型消费者。当然，价格敏感型消费者并非一定是低端消费者，高端消费者同样对价格敏感;二是目前是主流产品换档的时机。统治中国市场近20年的主流产品，已经不能适应中国已经相对发达的消费需求，原有的主流产品退出市场，迎来新的主流产品。

　　从发展趋势来说，主流产品换档更能反应中国市场的核心变化，但却被喧闹的电商湮没了。电商是显性的，抢了太多的眼球;主流换档是隐性的，没有引起太多的关注。

　　马云说，电商代表了未来。这话对了一半，从消费方式、消费的技术手段来说，电商确实代表了未来。但马云以打价格战的方式做大电商，把消费的附加值打低，却是与大趋势相悖的。

　　从价值链来说，电商把价值拉低了，中国现在真正需要的是提升价值。这项任务，电商目前无力完成，实体店转型是可以做到的。

　　真正代表消费未来的附加值的提升，是中国产品在世界价值链上的位置前移。随着中国消费者的消费能力提高，营销的矛盾已经演变为“市场繁荣与行业低迷的矛盾”，其解决办法是主流产品换档，价值链前移。

　　当电商把价格拉低时，实体店完全可以把附加值提高。如此，电商与实体就区隔了不同价值的消费者。消费者不同，产品和价值体系就不同。

　　抓住电商，还得重塑实体店。这就是商业格局之间的相互整合关系。