2022年4月30日，是业之峰装饰集团成立25周年的日子，能够拥有25年历史并且仍在领跑全行业，业之峰有什么秘诀和心得？

　　曾经，业之峰提出“甩开主材、轻装前进”，依靠“轻资产”取得了成功；而现在，它却重金投入超级新物种大店、供应链直营和数字化等，业之峰为什么由“轻”变“重”了？

　　4月28日，一月一度的“业之峰超级云访谈”再次举行，业之峰装饰集团董事长张钧（钧哥），全国工商联家具装饰业商会副秘书长谢鑫、分众传媒董事长江南春、网易家居&网易设计全国总编辑胡艳力一起相聚直播间，畅谈了业之峰成立25周年的经验心得，以及由“轻”变“重”的转变和原因，其中许多观点对于整个家装行业都有极强的参考价值。

　　25周年心得 专注、敬畏和创新

　　2022年4月30日，对于业之峰来讲是一个“大日子”。25年前的今天，业之峰在北京德胜门百姓家居市场成立，并逐渐成长成为家装行业的头部企业。

　　25年弹指一挥间。有统计显示，中国民营企业的平均寿命只有3年左右，能够像业之峰这样拥有25年历史，并且仍在领跑全行业的企业，绝对是“凤毛麟角”。

　　业之峰为什么能够取得这样的成功？张钧总结，核心就是6个字——专注、敬畏、创新。

　　专注，就是业之峰一直专注做好装修，25年来没有离开“装修”两个字。无论是硬装、软装、公装、局装，还是智能化装修、适老装修，都是围绕“装修”两个字展开的。俗话说“360行，行行出状元”，当你把一件事情持续、深入地做好时，就有可能做得无限大。

　　敬畏，就是对市场抱有敬畏之心，不能过于自信，要正确地看待自己的能量。比如开大厂，其实它的效率特别低，所以业之峰坚决不开大厂。

　　创新，就是不断地推陈出新，为消费者带来更好的服务。业之峰25年的发展史，其实也是一部家装行业的创新史，家装行业70%的创新都来自于业之峰。

　　最早，业之峰在1997年第一个进入正规家装市场，推出了家装行业的第一份报价单；率先提出“脱离主材，专做工程”的经营理念，创建“京派家装”模式；第一个开展特许经营连锁加盟模式，到现在已经有90多个加盟商，鼎盛时期曾经有29家直营分公司。

　　2003年，业之峰在家装行业第一个提出“环保装修”理念；2005年，又率先在全国推动全面型设计收费；2006年，第一个提出“蓝钻工程”工艺标准，带动了一轮正规家装企业工地形象的革新和提升，极大地提高了正规家装公司的市场占有率。

　　2008年，业之峰推出峰格汇家居，这是家装行业一个里程碑式的创新。它真正为客户实现了“一站式购齐”，也使得业之峰从2008年时不足一个亿的销售，到现在雄踞北京市场的第一把交椅。

　　后来，业之峰又有诸多的创新，比如2013年推出“一房一价”主材包，2017年布局全包圆整装，2020年底张钧董事长复出后提出“一个拥抱，四个超级”战略等，这些都使得业之峰率先享受到了创新的红利，从而成为家装行业的领跑者。

　　总之，正是由于专注、敬畏和创新，才使得业之峰一步一步走到了今天。未来，业之峰仍然要更专注、更聚焦，为消费者带去更高性价比的装修服务和产品。

　　谢鑫也表示，25年来，业之峰经历了行业、市场的各种波折和考验，但始终是家装行业的领军企业和旗手。这源于它25年的专注、敬畏和创新，也源于它有张钧董事长这样一位坚定、果断、有前瞻力的好舵手。对于民营企业来讲，老板的基因就决定了企业的基因和高度。

　　江南春则表示，业之峰的成功源自于2个“心”：一是发心，业之峰不断创新的背后，其实是“为难自己成就客户”的发心，发心正确了，才能有更好的客户口碑，才能形成“正循环”；二是“雄心”，2020年，业之峰敢于在疫情扑朔迷离的情况下逆势投入、弯道超车，说明它有足够的定力和雄心，敢于“踩油门”，只有这样才能与同行拉开距离。

　　由轻变重 提高门槛适应新时代

　　曾经，业之峰提出“甩开主材、轻装前进”，享受了轻资产的红利。但最近，业之峰却重金投入到超级新物种大店、供应链直营和数字化等，业之峰为什么由“轻”变“重”了？面对轻与重的选项，家装企业又应该如何抉择？

　　张钧表示，过去，装企缺乏实力，所以选择做“轻”，甩开主材，只做工程，由于简单简约，所以迅速做大。而行业发展到现在，竞争格局已经发生了根本性变化，还是坚持做“轻”的话，就容易变成“平均数的生意”，被别人“降维打击”。

　　业之峰的“重”，第一体现在超级新物种大店上。2008年业之峰推出峰格汇大店，实现了高成约率和大吞吐量，让业之峰的销售额跨越了10亿和20亿的台阶，初次品尝到“重”的甜头。如今业之峰又推出超级新物种大店，它其实就是“峰格汇家居+全包圆”的复合体。

　　第二个“重”是供应链直营。就像京东发展比58同城好，因为京东是买手制，产品集中采购，能够为客户创造价值。业之峰也要深耕供应链，做到更少的SKU，更加穿透，解决交付的“卡脖子”问题，提高利润率。

　　第三个“重”是广告的饱和性攻击。现在新楼盘少了，客户都散落在老旧小区里，如何找到这部分客户，只有通过广告的饱和性攻击，不断发声，让企业成为家装界的“第一入口”，提高竞争的门槛，最终实现马太效应。

　　第四个“重”是数字化、信息化。业之峰已经进入“50亿俱乐部”，每年拿出3000-4000万投入信息化是不成问题的，这样通过数字化来驱动企业，提高效率。

　　第五个“重”是类产业工人+好管家，这是家装行业的根本问题，业之峰也一直在摸索前进，不断改造和尝试。

　　第六个“重”是价值观，这一点看起来很虚，其实特别重要。要把“真心对客户好”的价值观传递到每一个神经末梢，打造“让客户说了算”的制度，这些价值观在推进的过程中难免会遇到抵触，造成员工的情绪波动。但业之峰仍然坚定地往前走，持续强化和推进。

　　总之，“重”是门槛，也是装企做大做强的必由之路。通过以上几方面的“重”，就能使公司的资源更确切，降低对人的依赖度，从而做大做强。

　　当然，“重”也是有限度、有边界的。要避免分散注意力，把有限的精力和资金聚焦到关键问题上来。还要掌握好火候和尺度，样本跑通了再去复制，否则“欲速则不达”。

　　在江南春看来，做“重”其实也是为了做“轻”。比如品牌做“重”了，消费者信任度提高了，竞争就变“轻”了；其他各方面做“重”了，人工依赖度就变“轻”了；张钧为自己代言，老板做“重”了，下面员工的压力就变“轻”了。

　　谢鑫也认为，“重”其实是家装行业的基本属性，这个行业是一个重交付的行业，企业不可能做“甩手掌柜”。过去的“轻”只是过渡阶段，行业回避了最重要的问题。如今进入高质量发展阶段，企业必须做“难而正确的事”，把各个交付环节做好，这样才能得到消费者的认可，把竞争的门槛树立起来。

　　张钧表示，今年，业之峰的目标是要实现“高质量发展”，打造“六大基础设施”，提高管理水平和效率，努力成为“行业的代名词”和“受人尊重的企业”。