自救者，天恒救之。

　　疫情已经持续了一年，两百多个国家地区都被卷入其中，全世界累计确诊已经超过了1亿，累计死亡超过两百万。

　　今年以来，欧洲、美国甚至也包括中国国内，很多地方都出现了疫情的反弹。这次疫情，冲击之大，影响之深，在二战之后罕见。

　　后疫情时代，最大特征就是：各国央行开启大放水的闸门，推出了史无前例的刺激政策。

　　两条截然不同的道路，同时出现在企业面前：向左转，还是向右转？

　　疫情直接冲击居民消费以及消费类企业的经营，红星美凯龙等消费类企业审时度势，根据宏观环境的变化采取了针对性措施。

　　危机时自救，缓和时进取，经营变得更加稳健。

　　后疫情时代，挑战、机遇和套利并存，这是最大的宏观特征，影响社会、企业和个人的方方面面。

　　本次疫情最大的挑战就是——疫苗的效果还存在疑问。

　　近期，哈佛大学公共卫生学院发了一篇Science，其中一个主要观点是，因为人类感染者产生的抗体有效期可能只有40周（<300天），比疫苗的研发周期都要短，因此被我们寄予厚望的疫苗，作用很可能会非常小。

　　如果疫苗不能起作用，那么新冠将会变成一个10-50倍致死率的流感，在全世界范围内反复爆发。无论是否能研发出疫苗，新冠病毒都可能会陪伴人类到2025年，爆发的时间也相对固定，就是每年的冬季。

　　疫苗效果尚未被证实，这是本次疫情最大的挑战，无论是政府、企业还是个人，都无法回避这个问题。

　　后疫情时代，也充满了“机遇”，主要驱动力量就是全球各国的刺激政策。

　　2020年，除中国之外的西方主要的10个国家，从2020年3月份迄今的印钞量，如果按照名义价值计算，抵得过2008年之前5000年文明史所有的印钞量相加。

　　后疫情时代，流动性泛滥，是宏观领域最重要的特征，势必造成全社会价格上涨，企业、个人等所有经济主体都不可避免受其影响，主动或被动的参与进来。

　　这是以往疫情爆发时候所不具备的特征，因为当时的财政和货币制度相对“保守”。为了保持财政平衡，或者维护币值稳定，财政和货币不仅无法大规模刺激，相反还可能会被迫收紧。

　　后疫情时代，有挑战，有机遇，也有“套利”。套利的根源就是，由于应对措施不同，全球各国的疫情严重程度存在差异。

　　比如，欧美国家单日新增确诊病例高达几万、十几万，而相比之下我国疫情要轻很多，单日新增确诊病例不过百。

　　这种疫情差别会导致资金、订单、人员等等转移，大趋势就是从疫情严重地区转移至疫情轻微地区，这就是过去一年，中国出口飙升，外资流入，以及中国经济一枝独秀的原因。

　　后疫情时代的挑战、机遇和套利，不仅影响宏观、行业，还会深刻影响企业个体，直接受影响的消费类企业，后疫情时代的战略、战术已经逐步成型。

​

　　任何一个黑天鹅事件，都无法简单的把它归为坏。福祸相依，从来都是如此。

　　对于企业来说，一方面新冠病毒可能会长期存在于人类社会，会对社会活动产生不利影响，另一方面全球刺激政策支持，居民消费仍然非常强劲。

　　疫情的挑战和政策刺激的机遇，也让消费类企业的经营出现了分歧：

　　悲观的企业家，看到的都是每天的疫情数字，眼睛只盯着到疫情的负面冲击，过于担忧疫情的影响，因此采取大规模收缩战略，希望用全面防御姿态来度过这个艰难时刻。

　　乐观的企业家呢？“不放过任何一次危机”。他们眼中只看到了大规模的刺激政策，采取比以往还激进的策略，希望趁机抢占市场份额，来个大翻身。

　　如何把两个对立因素统一起来？

　　这两种极端策略都不可取，企业家既不要低估疫情的影响，又不要高估疫情的影响。

　　最优的策略应该就是，稳中求进。我们可以把红星美凯龙看做一个经典案例，既不放过政策刺激的机遇，又不放松对疫情的防御。

　　红星美凯龙总体上的大战略是，坚定信念，集中优势资源，强化主营业务。

　　面对后疫情时代的挑战和机遇，节奏感非常重要，不能踏错。疫情严重时自救和防御，在疫情缓和时奋力追业绩。

　　2020年初疫情蔓延，红星美凯龙当时的主要任务就是开展行业自救，作为行业龙头，公司在疫情爆发的第一时间，就开始着手整合上游的工厂，中游的经销商，以及下游的商户，为他们提供各种优惠政策和资金支持。

　　2021年疫情二次爆发，针对疫情反复的地区，红星美凯龙也没有选择关店，而是在加强防疫措施的基础上，给遭受损失的商户提供一些固定的优惠，帮助商户走出困难。

　　疫情严重时候，自救第一，发展第二。疫情缓和之后，宏观刺激政策起作用的时候该怎么办呢？

　　最差的决策就是，坐以待毙，一成不变；最优的决策就是，主动出击，建立护城河。

　　面对疫情对人消费行为的改变，红星美凯龙选择加速融合线上和线下，这也是公司2020年业务的最大亮点之一。

　　数据显示，公司与阿里融合的同城站业务已累计上线22个城市，覆盖56个商场和9800余个品牌。

　　从五大总裁天团直播带货，到跟天猫双十一全球购物狂欢季深度合作，再到牵手央视网开启全民级传播、国家级直播等等，红星美凯龙正从商场朝超级流量场“进化”。

　　从结果来看，这个策略相当成功，商户整体销售每个季度都有大幅度的提升，环比增长相当明显。反映在财报上，从第一季度到第三季度，红星美凯龙的营收从25.56亿元逐步增至35.03亿元，净利润从4.01亿元增至6.94亿元，营收和净利润双双都在稳步提升。

　　疫情对企业的影响，不只是体现在业绩上，还体现在长期思路上。危机的发生具有不可确定性，应对危机，企业必须要做到未雨绸缪。备豫不虞，为企业之常道。优秀的企业必然具备足够的中长期意识，在紧急或困难关头，才能显现出色的感知及应变能力。

　　在过去几年，红星美凯龙就一直在降低自营商场的比例，同时扩大委管商城、合作经营和特许经营商城的比例。这个策略的直接目的并不是为了业绩，而是为了夯实公司基础，让公司变得更加稳健。

　　正是这种 “防范于未然”的意识，让红星美凯龙得以在疫情中“轻舟过渡万重山”。

　　2020年疫情缓和之后，红星美凯龙更加坚定了这个理念，并且加快了朝这个方向转变的步伐。迅速布局市场，新开的商城主要集中在三季度，尤其是四季度，除了一二线城市以外，这些新商城大多不是自营店，而是“轻资产”的委管店等等。

　　截至2020年12月31日，公司经营了92家自营商场、273家委管商场，通过战略合作经营11家家居商场。公司以特许经营方式授权开业66个特许经营家居建材项目，共包括476家家居建材店/产业街。

　　后疫情时代，向轻资产方向转变的好处越来越明显，既能抓住刺激政策带来的机遇，抢占市场占有率，又能大幅降低资本支出，把疫情二次冲击的影响限定在一个可控范围。

　　疫情对公司的影响，最终都会体现在财务上。财务上的准备和应对，又能够反过来帮助企业做战略。

　　面对负面因素的冲击，财务上主要考虑的问题就是：

　　现金流状况怎么样？公司债务负担如何？财务安全垫多厚等等。

　　顺境时关注公司财务，能够预测扩张有多快；逆境时关注公司财务，能够判断公司走的有多稳。

　　面对疫情冲击，红星美凯龙现金流管理主要从两个方面行动：开源和节流。

　　 ● 先看节流：

　　节流首先要节制的费用就是营销费用和管理费用。根据公司财报，2020年第三季度，公司的财务费用为6.09亿元，同比下降6.3%，销售费用为3.84亿元，同比下降34.1%，管理费用为4.21亿元，同比下降6.2%。

　　虽然年报数据尚未公布，但是根据公司以往财务数据，公司全年的营销费用、管理费用占收入的比重应该稳中有降。

　　 ● 再看开源：

　　根据来源不同，开源可以划分为两个大举措，一个是提升“造血”能力，也就是提高现金流的能力，另一个是提升“输血”能力，也就是拓宽融资渠道。

　　包括2020的家装当作第一业务重要战略，由传统的家居卖场转变为家居家装一体化供应链整合的新方向，2020年作为家装业务元年，对外合同销售额达到45亿元，成绩亮眼。

　　作为全国最大的家居装饰及家具商场运营商之一，红星美凯龙平时主要精力就是磨练管理水平提高服务质量，疫情最严重的时候更是如此，从口罩佩戴到日常消毒等等，把细节做到苛刻的程度。

　　目的是什么？提升出租率。

　　2020年一整年，红星美凯龙聚焦经营，对商场进行了严密的监测，并且实地到每一个商场帮助，敦促出租率的提升。

　　经过公司的不懈努力，在2020年疫情影响最严重的时候，红星美凯龙全国的出租率都没有跌到90%以下。现在已经回升到2019年末水平，随着国内疫情的稳定控制，预计2021年有望继续稳步回升。

　　出租率提高了，商场租金收缴增多了，红星美凯龙的现金流就会增加，全年经营性净现金流预计仍较为充沛，尤其是随着出租率提升和轻资产商场布局的加快，2021年经营性现金流净流入有望大幅度提升。

　　造血功能永远是第一位的，但是也不应忽视外部输血能力，尤其是在疫情大爆发的时候。

　　红星美凯龙是股权、债券融资渠道全面拓展。2020年6月4日，红星美凯龙对外发布了A股定向增发权益募资计划，总募资约为37亿元。

　　2020年7月，公司母公司获得证监会批复的100亿元的公司债，9月18日公司又获得证监会批复的60亿元公司债券额度，12月10日母公司非公开发行30亿元公司债券还获上交所受理。

　　此外，红星美凯龙还在全国22家银行，拥有共计387.32亿元的综合授信额度。

　　无论是债券融资额度，还是银行授信额度，红星美凯龙均未用完，都留有相当大的空间，必要的时候可以及时为公司“补血”。

　　因此，总体上看，无论是开源还是节流，红星美凯龙现金流管理都非常稳健，有非常大的安全空间。

　　当然，除了管好现金流，还需要不断降低和调整企业杠杆，让公司财务状况更加稳健。

　　管理杠杆，红星美凯龙主要两个方面着手：一个是降低杠杆总量，一个是调整杠杆结构。

　　公司总体资产负债率目标是不要超过60%，接下来未来的3-5年，公司的目标是把资产负债率降到50%左右，这是针对总体负债率。

　　调结构，主要就是主动降低有息负债。虽然相比很多公司上千亿的有息负债，红星美凯龙有息负债400多亿，规模比较适中，但是未来3-5年公司还是要调整债务结构，把有息负债降下来，原则上占总资产规模不超过35%，且以银行贷款和中长期有息负债为主。

　　这就是疫情常态下，公司经营和财务上的新趋势：通过开源和节流管理现金流，再通过降低杠杆总体规模，调整杠杆结构，公司财务就变得相当稳健。

　　公司账上几十亿的现金储备，以及每年几十亿的经营性现金流，完全能够覆盖掉短期的有息负债。况且公司融资渠道还在不断拓展，能够保证公司财务安全和稳健。

　　疫情规律性爆发，刺激计划大规模铺开，全球疫情分布又不均衡，这导致挑战、机遇和套利三大现象并存，这是后疫情时代最大的宏观特征。

　　微观主体想要事半功倍，最好依据宏观做出相应调整，受疫情直接冲击的消费类企业已经率先做出反应。

　　红星美凯龙作为零售行业的典型代表，其行为策略值得同行借鉴：

　　不过度悲观，也不过度乐观，稳步推进主营业务，公司经营和公司财务都变得更加稳健。

　　接下来，企业的改变将按照下游、中游、上游的顺序依次推进，这是全社会的一个趋势。

　　不要抱有侥幸心理，企业改变的越快，改变的越早，就越能抢占先机。

　　这次疫情将促使不少领域重新洗牌，而每一次重新洗牌，对企业来说都是机遇。