张钧，业之峰装饰集团董事长，人称家居圈“小诸葛”，也有人说他是家装圈的“野蛮人”。他领导的业之峰是老牌家装企业里最能折腾的，也是中国家装行业里创新最多的。

　　自从1997年创立业之峰品牌，张钧22年来一直奋斗在家装第一线。他自称20多年从业经历中感受最深的四个字就是“专注”和“敬畏”，可他却两次背叛自己——2017年背叛曾经专注的中高端，瞄准中低端推出了“全包圆”装饰；2019年又再次背叛硬装，推出了“迷住软装”。

　　未来，业之峰到底是要做“宽一米深一百米”的生意，还是“宽一百米深一米”的？近日，张钧接受《戴蓓会客厅》的专访，讲述了这位家装“老炮”的成长故事。

　　一问：如何评价自己的这20年，作为家装圈最能折腾的老板，你给自己打几分？

　　答：80分。这是因为，在业之峰主营的B2C散户毛坯装修领域，我们已经做到了全国领先，无论是口碑、规模、客户满意度等综合指标，还是产品性价比方面，都取得了不错的成绩。

　　另一方面，作为一家拥有22年历史的企业，业之峰距离自己的“百亿目标”还有相当大的差距。这些年虽然一直在增长，但不可否认也遇到了缓慢增长的问题，应该寻求一些突破。虽然找到了一些方法，但效果还没有显现。

　　二问：2003年-2006年，其他家装公司都在高歌猛进，原本业绩领先的业之峰却增长乏力。之后两年，业之峰又突然翻转，这个过程是怎样的？

　　答：我们1997年进入家装行业，2000年开始在全国布局，2003年完成在全国29个城市的布局。由于模式新颖、打法独特，所以当时一路高歌猛进，形成了一种“业之峰现象”。

　　但随着竞争逐步到来，业之峰在总部、管理、人才、平台、团队等方面的短板开始显现，并且经历阵痛。为了寻求改变，我参加了清华EMBA的学习，指导老师指出了公司的两大问题，一是没有治理结构和决策机制，二是缺乏商业模式和竞争门槛。通过深刻反省，我做出了重大改变，建立了新的治理结构，并打造了“家装界的国美苏宁店”——峰格汇家装这一新商业模式。经过这些改进和再布局，业之峰开始一路上扬，直到现在。

　　三问：2008年金融危机，所有人都不敢有大的动作，业之峰却逆势大投入，组建了峰格汇，你当时的真实心态是什么？业之峰是赌赢的吗？

　　答：舍不得孩子套不着狼，你认为对的事情，就一定要执着坚持。那个时期确实是我人生中最高危的一个危险点，当时业之峰账上只有2500万元现金，我们把2000万元都用到了这个大店的装修上，因为我们笃定峰格汇模式一定能够成功。

　　峰格汇模式是“家装界的国美苏宁店”，一手厂家，一手消费者，通过联通实现消费者利益的最大化，帮助消费者实现一站式购齐，省时省力省心省钱。同时由于它的成本高，运营有门槛，所以能够做到与众不同。北京北五环峰格汇是中国家装界的第一家“万米大店”，它一出现很快就见到了奇效。

　　家装界70%的创新都来自于业之峰，我的人生公式就是“跨界”，因为现在竞争很激烈，只有跨界才能找到新的东西，通过“跨界-平移-变通-落地”，这样就能完成创新。

　　四问：看业之峰的业务版图，光家装板块就有峰格汇、汇巢、诺华整装，全包圆、迷住软装，为什么是这样的战略布局？业之峰到底是要做“一米宽一百米深”的生意，还是“一百米宽一米深”的？

　　答：业之峰的战略规划是聚焦于“装修”两个字，我一直非常尊重和敬畏这个市场，跨出装修这两个字的也坚决不碰。有的企业同时做好几个生态，各个生态之间又不搭界，没有协同关系，结果就导致了注意力分散，最后什么都做不好。

　　那业之峰为什么又做这么多？因为装修领域里有很多细分市场，如家装、公装、硬装、软装，硬装又分高中低端等，这些细分市场间是有区隔的，不能用一个品牌打。比如，软装生意是一个新增量，未来可能是大增量，所以我们成立了迷住软装。全包圆瞄准的是中小户型和刚需，做简单装修，拎包入住，实现最大化的性价比。而业之峰品牌则定位于中高端，做个性化、定制化、有设计含量的中大户型。

　　这些板块看似很多，其实后端很多内容都是相似的，如信息化平台、供应链谈判能力、交付等等，这些方面业之峰有多年的沉淀，都可以为他们所用。

　　五问：2017年“全包圆”横空出世，“野蛮人”电话营销被业之峰学以致用转为“电台”全天候轰炸式广告。2019年业之峰又推出了背叛硬装基因的“迷住软装”，这两个板块挣钱了吗？

　　答：全包圆是一个“新物种”，最早是因为“野蛮人”入侵，很多保健品领域的从业者进入家装领域，通过电视营销的手段，做中低端、所见即所得的产品，第一年就做到了5-6亿元的销售额，从而震惊了业界。

　　对于这些“野蛮人”，很多家装“老炮”都是看不见，看不懂，看不起，最后想追的时候又来不及。我因为喜欢创新，习惯于背叛自己原来的优势，所以对这些并不排斥，能够看得见，并且很快就看懂了。紧接着马上就对应了一个公司——全包圆，并且还在他们的基础上又做了改革和提升，最终取得成功。

　　截至今年，全包圆在北京已经连续三年上了三个台阶，被业内公认为“家装中高端老炮里唯一在中低端取得成功的公司”。我们现在已经做到了广播电台的“类垄断”，把别的品牌全都淹没了，自己实现了“高露出”。但也是因为这件事，为我赢得了一个称号，大家都把我叫“传统公司里的野蛮人”。

　　六问：业之峰是最早外拓的家装企业，过去一度有29家直营公司，但十年间没有开新公司，还关了9个，是不是遇到了发展的瓶颈？

　　答：家装行业的特点是“一俊遮百丑”，“二八原则”特别明显，只要把几个城市做得无限大、无限好，产值、利润、现金流、竞争力就都出来了。直营公司方面我们其实也是有开有关，表面看起来好像城市缩减了，但实际上张力则扩大了，这也是这么多年来业之峰一直在增长的原因。

　　七问：张总上了3个EMBA，最近还在学习王阳明的致良知，为啥不光自己要学，还让全集团员工学？现在市场不好，老板不应该先考虑市场打法和提升业绩吗，为什么要做这些意识形态层面的向虚的事？

　　答：这其实也是一次偶然的机会，我参加一个在雁栖湖举行的论坛，听到其他企业家分享新思想、新布局，提出要建设新商业文明，突破瓶颈，抵达蓝海。比如，长城物业公司通过“把陌生人社区变成温暖社区”，跟客户建立心与心的链接，造成了与众不同的增长。金夫人婚纱摄影则通过帮助客户建设美满婚姻，做有温度的婚纱摄影公司，实现了业绩的增长。

　　因此，业之峰也提出了自己的3.0战略，即“你对美满家庭的向往就是我们的奋斗目标”，我们在业之峰集团全面导入致良知，每个员工都要提高心灵品质。通过真心和诚意，跟客户建立心与心的链接，从而发现问题，逐步改进，最终越来越好。

　　我们的目标是像海底捞那样，做受人尊重的企业，成为行业的代名词。通过致良知的学习，它可以引领我们达到这个目标。

　　八问：业之峰赞助了9年中国网球公开赛，张总去年还率队勇夺北美桥牌大赛的冠军，“体育营销”是因为老板自己喜好使然，还是真有作用？

　　答：我的爱好是“一文一武一野”，“一文”是桥牌，“一武”是网球，“一野”则是滑雪。我打桥牌拿到了北美桥牌秋季大赛的冠军，这是历史上第一次由中国团队获得该比赛的冠军。

　　网球方面，业之峰连续九年赞助中国网球公开赛，每年都赞助多项大型网球、羽毛球活动，业之峰还有自己的网球馆，这些都赋予了业之峰品牌更多的想象力。网球的特点是健康、快乐、绿色、中高端，这些都与业之峰的品牌定位高度匹配。

　　此外，我还积极参加网球慈善，通过和纳达尔、小德一起打慈善抢七赛，既实现了和世界顶尖选手过招的梦想，同时又做了公益慈善，玩出了大名堂。

　　要问我哪个玩得好？如果用高尔夫球的“杆数”来比喻，网球单打就是95杆，双打则是85杆；做企业方面，业之峰做得还不错，能到75杆的水平；桥牌方面水平最高，拿了世界冠军，所以在65-68杆之间。

　　九问：最近两年，家装这条赛道上突然变得拥挤和热闹，前有互联网装修大潮，后有大家居全行业轰轰烈烈抢占装修风口，你怎么看待现在的行业？你的终局判断是什么？

　　答：我把这种现象叫做“跨界打劫”，互相蔓延边界，你中有我，我中有你，这已经成为一个时尚。其实主因是资本绑架，很多上市公司需要增长，在本业里又增长乏力，所以就需要拓宽领域，往家装界蔓延。对于终局判断，我的预判是三个字——不乐观，因为家装行业还是很依赖“人”的，最终是要交付的，战线也很长，很难一下子做大。

　　关于业之峰，我未来最大的远虑是如何实现“产值过百亿”的目标，主要依靠两个手段：一是文化推动，有了致良知之后，我们已经找到了方向，但还需要逐步地渗透，这是一个漫长、复杂的过程，要把它上升到“办教育”的高度；二是供应链和产品，未来还是要决战供应链，把全包圆这样的标准化产品实现全国化、连锁化、快速化，通过整合供应链，给客户呈现完美的家，同时实现自己的做大做强。