苏宁。至今的29年间，苏宁历经“美苏争霸“、3次大转型，2次更名，已扶摇直上成为中国第一的家电零售连锁品牌，如今再次向上游伸手，不止卖别人家的空调，还要制造自己家的空调，背后有何深层原因？难道不怕惹怒小伙伴格力、美的？会不会引发对手国美、京东紧跟出招？

　　在很多消费者看来，苏宁造空调，可能会陌生、突然，而熟悉家电业的内人恐怕并不惊奇，不论是批发春兰空调起家，还是转型零售各大品牌空调做大致富，或是租赁包销惠而浦、约克空调，苏宁从来没有停止从空调零售向空调制造商的追梦。

　　可以说，空调既是苏宁长期以来一直握在手里、掣肘家电供应链的战略之茅，也是苏宁经历转型磨难、却又上下布局的“压舱石”。

　　　创业梦起空调行

　　苏宁之所以对空调始终心存执念，追本溯源的话，还在创始人张近东那里。而张近东创业生涯中的第一个“贵人”则是春兰空调驻南京办主任卞国良。

　　1990年27岁大学毕业的张近东，从国企文职辞职下海，从空调的安装维修起步，最后在南京宁海路租下一个200平米的门店，取名苏宁交家电，一家专营空调批发的小门店，最终从经销春兰空调身上“挖到第一桶金”。

　　当年张近东在门店推销空调

　　此时27岁的张近东，如同海尔张瑞敏、美的何享健、联想柳传志一样砸破铁饭碗、跳出体制内，在市场经济的改革大潮中开始改写小人物命运的创业经历。而当时空调行业正处于“春兰和科龙”双寡头的格局之下，空调仍属于少数人能买得起的奢侈品、高科技产品，入行成本和消费门槛并不低。

　　业界都知道的铁律，不同于电视、冰箱、洗衣机等家电产品，空调产品受气候影响，市场有非常明显的淡旺季分隔，而当时苏宁第一个门店开业被赶到冬季，本是最冷清、最惨淡的季节。但张近东却发现，南方阴冷潮湿格外需要“取暖型空调“，临近春节猛推”买一台取暖空调，舒舒服服过个年“，一个春节竟卖出去500多台。而且，南京是中国四大火炉，到了夏天，空调更是卖得疯狂。

　　然而，在90年代初，全国空调生产厂家只有10来家，一般老百姓想买台空调，从下单到安装3-4周。于是，张近东推出“反季节订货”，冬天打款，夏季进货。1991年11月，张近东押上全年营收，一次性支付2000万，预定1万多台空调，“不仅一举解决货源供应，还拿到了30%的价格优惠。

　　当时的空调属于典型的卖方市场，下游空调大代理商经营严重依赖上游空调制造商，双方地位不对等，苏宁这一做法是富有想象力的创举，这种“商家淡季支持厂家、厂家旺季回报商家”的模式常态化，成功拿下了华宝、长虹等10多个品牌代理，他摇身一变，成为空调专卖大户。

　　当然，这也直接催生空调行业此后持续数十年传统代理商和经销商的淡季压货模式。

　　上下渗透敢打仗

　　从今天来看，张近东能够带领苏宁南征北战、做大做强，除了时代运气、个人勤奋等原因，尤为关键的还是企业家所必备的创新精神。家电圈认为，敢打仗、打硬仗，只是基本功。还要会打仗、多打胜仗。

　　正如西方经济学家熊彼特的洞察，企业家也不是只会埋头苦干的管理者，甚至首先不是一家公司的首席执行官，而是“行业引爆者”，孜孜不倦地探寻着每一个发展机会并实施具体的创新活动。

　　90年代，家电市场开始爆发，空调市场竞争尤为激烈。到1996年，全国已经有了300多家空调厂家，100多个品种，供过于求引发空调市场的巨变，价格战一波又一波，市场格局的变化迫使众多的空调生产企业纷纷进行战略转型，春兰、海尔、美的均调整渠道策略，由过去的扶持大户转而封杀大户，争夺终端市场的控制权，格力则在全国首创与区域商家结合的联合销售公司模式。

　　在上个世纪90年代中后期，“砍大户”成为空调行业乃至家电行业一个非常流行的词汇，自建销售网络成为一股浪潮。当年的春兰星威专卖店，便是最具代表性的“砍大户”自营模式的代表。

　　上游空调制造企业的“翻脸“，首先冲击的就是如同苏宁这样的大代理商。苏宁也开始反思制造商与流通商的互相依赖的关系，提出新型厂商关系理念：家电制造商和流通商是同一个产业链中的两个环节，厂商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场和流通。制造商与流通商合作的初级阶段，是实现两者优势资源的融合，双方互补，相得益彰。

　　对苏宁影响深远的是，张近东做出了一个不少内部人反对但必须服从的战略转型决策：从单一的空调经营转向综合家电经营，从区域的连锁向全国连锁转型，从以批发为重心转向以零售为重心，计划上市，借助资本加快转型，这些思路最终奠定了苏宁目前在中国家电零售市场的江湖地位。

　　针对上游的联合绞杀，苏宁同时也掀起了空调这一重要产品供应线的保卫战和反击战：1998年，苏宁参股江苏三洋公司，第二年合资成立南京熊猫电器设备有限公司，占股49%，生产熊猫牌空调和其他白色家电。同年，投资飞歌、飞达仕空调，双方共同投资建立南京空调工厂。

　　客观来讲，对于全国连锁扩张呈现燎原之势的苏宁来说，通过参股、合资等方式布局空调上游制造，并没有直接推出自己的空调品牌，是保障自己货源与保证自身价格谈判话语权的平衡之策，既维护了自身利益，也增加了与厂家进行博弈的筹码。

　　站在整体家电产业来说，空调对于苏宁来说，更像一根感受家电市场冷暖变化的温度计，在上下游扎得越深，才能敏感感知市场变化并主导引领变化。

　　主导格局战时代

　　进入2000年之后，美的、格力、海尔、奥克斯、海信、志高、格兰仕等中国本土品牌崛起，松下、三洋、东芝、三星、LG等日韩洋品牌逐渐走下坡路，但是家电零售渠道分化逐渐加剧，而苏宁、国美两大阵营主导“美苏争霸”格外精彩。此时双方交战的阵地已不只是家电，而是3C，即计算机、通讯和消费电子产品。

　　“美苏”在家电零售争霸十年间，双方围绕着空调领域展开激烈缠斗，台面上先手争夺各大空调品牌商站队，台面下还留着培育自主空调品牌的后手：2009年，苏宁电器成为惠而浦空调在中国独家包销商，国美电器紧跟，则在2011年独家包销伊莱克斯空调，而他们产品均由格兰仕、科龙、志高等上游不同空调企业贴牌代工生产。也就是说，很多不知情的消费者，在不知不觉中早已经开始购买使用苏宁或者国美持续的空调产品。

　　2008年，黄光裕东窗事发，这一年国美、苏宁营收分别为459亿和499亿；利润方面，国美净利润约为苏宁一半，为10.48亿元，而苏宁利润为21.7亿元。通过并购和开店，苏宁除了门店的微弱优势之外，已经全面赶超国美，扛起家电零售连锁第一大旗，称霸家电零售行业三、五年。

　　苏宁易购门店

　　此时本土空调品牌，除了格力与苏宁有“新仇旧恨”以外，几乎所有空调企业无不依靠苏宁这一大连锁全国跑马圈地，渠道商与制造商琴瑟和音，共同致富，苏宁也达到了家电零售扩张的一个巅峰。

　　但又到最近的十年，伴随着京东、阿里引领互联网经济的兴起，苏宁又到变革时刻。2013年，苏宁电器更名苏宁云商，2018年，又更名为苏宁易购，两次更名的背后则是，从“O2O模式”为主的电商零售向多产业板块、场景互联网零售融合发展的转型发展。

　　从这个角度来看，转型布局之后的苏宁，拥有易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块，空调甚至家电在其中的比例将不足为重。但是，其战略地位仍然不可动摇。

　　“美苏争霸“胜负已定，苏宁进击，国美衰退，不过富有戏剧性的是，京东、阿里却乘风而起，成为苏宁的新对手。据悉，2017年，苏宁易购营收1879亿元，同比增26.48%；国美零售营收大幅度下滑至715亿，净利润为负。而京东营收已达3623亿元，阿里巴巴营收已达2502亿，很明显对手、格局都已发生巨变，京东正在向全渠道最大家电零售商之位发起挑战。

　　截止到2018年，苏宁累计销售空调1亿台，空调给苏宁的扩张和转型发展做出了难以磨灭的功绩。而当家电经济进入突然陷入L长线的谷底时，空调市场已是彻底买方市场，竞争异常激烈。

　　此时，苏宁、小米、飞利浦等品牌扛着互联网大旗抢攻空调市场，最终直面不仅是强大的对手，还是就是分化的消费群体，能否生存并站住市场还要看时间的检验。

　　家电圈认为，无论苏宁最终如何转型变革，无论在空调行业是自造自售，还是零售批发，这都会是苏宁面对剧烈而动荡的时代变革冲击的一颗“定海神针”，不只是贡献着源源不断的利润，还是夯实企业经营稳定可持续的根基。

　　这就像冰洗业务对于海尔、暖通空调业务对于美的、格力，彩电业务对于海信、创维来说，早已不只是单纯的利润和规模来源，更是企业发展信心和转型底气的压舱石！