CEO 的根本任务是什么?如何处理心理压力和焦虑?管理三要素是如何总结出来的?

　　1月4日，在君联资本企业发展研究院三期班毕业课上，联想控股董事长、君联资本企业发展研究院荣誉院长柳传志先生与CEO们面对面，结合自己的人生经历和思考做了分享，引发了创业者的共鸣。

　　CEO不但要把企业做强，还要把企业做长

　　企业有了一定的规模后，我认为CEO作为第一把手，其实就两件事：一个是把企业做强，一个是把企业做长。

　　“做强”怎么理解?就是让利润持续不断地增加。

　　做大本来是做强的一个组成部分，但现在咱们先把做大撇开，首先让企业能够更加欣欣向荣。在此基础上，还得把企业做长。“做长”，就是在不确定的环境下，不要让企业因为颠覆性的因素突然间垮掉。

　　考虑好这两个问题，是CEO的根本任务。

　　怎么实现这个根本任务呢?无非是定出正确的企业战略，明白自己该做什么。

　　我们把企业的业务比作一个木桶，首先CEO要明白这个木桶到底需要多少块木板?有没有一个致命的短板，短到了别的板子再长也会影响整体生存发展的地步?

　　如果存在这样一个短板，CEO一定不要自己去补那个短板。在没有人补的时候，你可以暂时上去补一会儿，但是要立刻去找别人来代替。因为CEO是站在桶上面看着全局的人，如果自己一直贴在那儿，就没有人看了。

　　那CEO站在木桶上要看什么呢?

　　第一，现在这个桶的板子是不是合适;

　　第二，这个桶的形状再往下发展是不是还有空间?必要时甚至要让桶改变形状。

　　现在的不确定因素中，有三大颠覆性因素：

　　第一大因素是中国和国际的政治和经济形势。

　　这个影响，太小的企业暂时可能还感受不深，一些中型企业今年应该深有体会，很多企业通过股票滞押进行资金周转，股价一跌以后马上就面临生死。要是企业对这些情况完全没有预防，突然间发生就会措手不及。还有国际关系，对很多制造业和高科技领域的企业都有直接影响。

　　第二大因素是科技带来的行业颠覆。

　　当年ERP刚出现时，有ERP和没有ERP的企业根本没法打仗，我们在没有做ERP以前，联想集团有200个会计在那儿算，大概要一个多月才能得到上个月比较准确的销售数据，还不敢说很准。有了ERP以后，仓库里一动，财务账本那儿立刻就改了，这就是科技的力量。

　　第三大因素是业务模式的颠覆。

　　比如说现在的生态布局，你做着做着突然被包围了，这些事该由谁来关心，谁来看着呢?就是CEO。

　　CEO的任务是把木桶哪儿有问题找到，告诉COO来负责，然后接着看。CEO应该总是站在更远、更高的位置，去看清形势，了解自己的情况，以便定出正确的战略。

　　战略的制定很多事情要提前拐大弯。如果不是2000年的时候进入投资领域，就一根筋全力投在电脑业务上，那我们今天已经死过两次了。这是十八年前做的战略布局，当然这个布局也是冒了很大的风险，但是要不布局，那就是温水煮青蛙，等死。

　　为什么做这样的决定?

　　因为我确实亲眼看到了上世纪八十年代到九几年之间，大量电脑行业的企业垮了，大量的高科技企业垮了。所以我在1998年、1999年仗打得正热闹的时候，把具体业务全交给了杨元庆、郭为，我就专门去“看”。

　　当公司比较小的时候，比如就开一个饭馆，那CEO就得亲自在第一线，忙个不停，用不着研究国际形势，但真的做到了几千人、上万人的队伍，几十亿到百亿的收入，这样的一个中等规模时，没有人站出来看就太危险了。有可能你一时做了一项好业务，很红火，但是辉煌了30年，后面就不行了。

　　所以总体上讲，CEO的角色其实主要就是为了保证企业做强、做长，特别是做长这点，要制定好企业的战略，并及时发现情况，调整战略。定战略是做正确的事，执行好，就是把事做正确，要做好这两条，就要建班子，带队伍。

　　压力最大时，一星期连一分钟也睡不着

　　CEO在企业成长过程中，要面临各种突发情况和成长的瓶颈，常常伴随着巨大的压力和焦虑，怎么去面对和解决呢?

　　人的性格不同，抗压能力也不相同，我和大家讲讲我压力最大那一段时间是怎么渡过的，看能不能给大家带来一些启发。

　　1993年的时候，按照计划，我在香港准备香港联想的上市。结果在上市期间，由于国家的政策有所改变，遇到了很大的困难。联想当时有一个口号，“要把5%的希望变成100%的现实”，我就轴上了，认定了这是联想的文化，所以就拼了命，把全部的力量投入到上市的工作中，一定要把上市做成。因此，就没有站在桶上面看着，一把就赌上去了。

　　我在忙上市的同时，形势发生了重大的变化，让人措手不及。

　　之前，国家对电脑行业靠进口批文和高关税保护民族品牌，但发展的效果并不好。长城是当时我们行业的老大哥，机器价格跟国外的一样贵，但是质量上，一台机器的平均稳定时间不到十个小时。电脑严重影响了国民经济各行各业的发展，所以国家决定在电脑领域打开国门。1992年开始，就取消了进口批文，把关税由200%多逐渐降到了20%多，所以1993年外国的机器价格大幅下降，开始大量进入中国，当时著名的长城0520，一年就灰飞烟灭了。

　　联想在当时已经有了一个品牌，虽然极其微小，但是我们自己打造出来的，是我们的希望。我们好不容易终于有了自己品牌的机器，外国机器一进来，我到底应该怎么办?这真的是一个非常严峻的考验。

　　因为着急，当时我一下就病到海军总医院里面。当时更麻烦的是什么呢?创业初期，我们被骗走了14万，那个时候我由于着急和惊吓就落下一个毛病：一遇到情况就睡不着觉，头疼得厉害。所以住进医院的第一个礼拜，我连一分钟觉都睡不着。我看这样日夜睡不着觉不行，也想明白了，我要是一崩溃，联想就没有了。所以首先得把自己身体弄好了，外边的事先爱怎么着就怎么着吧。

　　后来怎么睡着觉的呢?学跳舞!我以前觉得跳舞很难学，心思也不在那，就怎么也学不会。这回住在医院里，我从头开始学听拍子，别的事放开，很专心致志，慢慢就能睡着点儿觉。

　　医生跟我说，睡觉就好像写文章，打个盹儿就算写了一句话，睡半小时就算写了一段话，就这样一点一点，大概过了半个多月，慢慢就能睡着觉，情绪也稳下来了，这时候就开始研究排兵布阵了。

　　如果你是意志坚强的人，面临着各种困境，首先脑子要冷静下来，先静思，想想当前一共有多少个问题，罗列清楚，然后找到什么是要先解决的最重要的问题。

　　与死亡擦肩：“顶多不过如此”

　　我再给大家举个例子。2014年，我70岁生日的前一天，朱立南同志跟我说要到我们家跟我谈谈。当时，有朱立南、几个同事还有我的家人一起，我一看那阵势，知道有事了。朱立南还劝我别担心，“我们发现您肺里的那块东西非做手术不可，可能是癌症”。

　　别的事我真的不敢说多么了不起，当听到这种消息的时候，我想最镇静的人，一万个人里面我能排第一，为什么呢?

　　在2006年前后，我参加中国企业家俱乐部的活动，大家做了一个游戏：“假设你乘坐的飞机出了问题，在最后的一点时间里，你还希望说点什么? ”我认认真真地想了20分钟，这20分钟，对我后边的影响挺大。

　　第一，我能生活在今天这个社会，简直是太幸福了。各位可能没有感觉，因为我经历过改革开放前后的强烈对比，所以深深觉得改革开放真的是我们所有人的福音。

　　第二，在这个时代，中国有这么巨大的变化，我在里边做了贡献，我为这个而感到自豪。而且酸甜苦辣的日子我全尝过了，还夫复何求呢?

　　第三，我是真心对待我的家人、朋友和同事，他们也真心地对待我。我觉得人真到了这个时候，这些东西才是最宝贵的。

　　到了我这个年岁，已经没有什么后顾之忧，家人都健康平安，公司自然会有人接着做，一切都会顺利发展。所以那天我得知消息后，我想：顶多不过如此。我就问医生，大概要恢复多长时间才能让我接着打高尔夫球?

　　你们可能要问了：你既然这么镇静，当年为什么会得病，一下子就住到医院里?那时候真的没有经验，一把就被打蒙了，今天发生再大的事情，我也不会了。我们今天生活的这个社会，不确定性很大，大家一定要以积极的心态来对待任何可能出现的事情，别以为现在你们遇到的事情就是最大的了，可能后面还有更大的。人就是这么锤炼出来的，一锤一锤地锤。

　　怎么能够更快地让它不锤在我这儿?

　　我的体会就是，企业家脑子一定要勤快。每每遇到了问题，停下来把自己的情况想清楚。别人讲的事，开完会以后，必须结合自己想一想，有哪些有规律的东西可以转化成自己的知识。无论是看小说也好，传记也好，看完立刻和自己联系，联系完了就去琢磨。

　　所以，对抗焦虑，无论吃抗焦虑的药还是心理医生辅导，作用都是暂时的，最终还要靠自己去解决，要靠你自身的强大。自身强大的办法首先就是要“想清楚”。

　　做企业心里始终要清楚一件事

　　我的感受是很多时候可能政策跟当前具体走的路未必一样，但我们的政府一直在与时俱进。

　　中国改革开放也就四十年时间，发展速度又极快，有些政策还在摸索之中。1987年联想做汉卡的时候，就遇到过一件事。

　　汉卡的价格制定，物价局就是看你的成本，比如电路板花了多少钱、元器件花了多少钱、多少工资等等，然后再加20%就是这款产品的价格，超过了就是违法，并不考虑人的智力投入和经验积累的成本。当时联想一下子就要被罚100万元，经过我们努力做说明沟通工作，最后罚了40万元。

　　社会政策环境的优化是需要过程的，我们要时刻想着自己的目的是为了做好企业。总而言之，大家一定要清楚一条：我们做企业，对国家、对社会的贡献就体现在交税、创造就业机会上，这也是我们最基本的社会责任。在具体问题具体对待的同时，大家一定要牢记我们的基本责任。

　　我是如何总结出管理三要素的?

　　我们把管理分为两个层面：需要具体情况具体对待的，是艺术性的东西;像计算机的操作系统那种底层的、通用的、基础的东西，我们称之为科学，管理三要素属于后者。今天把管理三要素叫做领导三要素更合适，因为实际是一把手应该掌握的。

　　三要素首先是打出来的，然后再把自己的经验和别人的经验融合在一起，结合自己的具体情况，通过一次又一次的思考和总结，最后串连起来。

　　1，定战略

　　比如定战略，最早我在八几年时就提出了，刚开始有点“蒙着打”。为了生存，为了积累资金，在现有领域内，什么能赚钱我们就做什么。

　　有了一定积累以后我们就开始“瞄着打”，要建自有品牌，要做中国第一。“蒙着打”到“瞄着打”的过程实际上就是定战略的初期。

　　有了目标，再琢磨实现的路径。但是你得把目标说明白了，让大家心里面知道，我们虽然做着“贸”，但是志存高远，必须往“技”的方向发展。

　　联想员工规模在1000人以内的时候，我常在香港、北京两地跑，老喜欢给员工讲话，主要就是让员工明白我们在干什么，我们现在站在什么地方，我们要到哪儿去，中间会遇到什么情况。

　　讲的过程本身，实际也是思考的过程，一个是考虑真实的情况是怎么回事，二是考虑应该怎么讲出来，才能够达到预定目的，能够鼓励大家或者让大家知道困难。这就逼着你去形成有系统的思考。

　　2，建班子和带队伍

　　要把战略执行好，必须得有一支队伍作为基础，得以人为本，得有好的企业文化，这就需要“带队伍”。这些事一个人是办不到的，需要有一帮价值观相同、有能力的人在一起形成一个班子。大家都从维护企业利益出发，意见达成一致后，能各自落地执行。这时候一把手就可以站出来想别的事。

　　我认为班子有三个作用：

　　第一，群策群力。

　　要群策群力，班子成员价值观必须得一致，价值观一致，能够提高总体领导层的威望，军心就稳定。令旗一举，各路兵马听从调遣。

　　第二，能力互补。

　　班子需要哪些能力，怎么能分布得均匀，这是建班子要考虑的。企业要想往更高远的地方走，进入新的行业、领域，班子里必须有一两个这方面的人才，要不然很难突破原来的领域。

　　第三，对第一把手进行制约。

　　像我作为第一把手，资格太老，岁数太大，格外要被制约。要不然比如有朋友提出，希望我做点公益，于是我这个说拿一千万，那个说也拿一千万，马上就会出问题。有班子就不会，大家会明确定出规矩，限制一把手的行为。定规矩一定要把第一把手放在里面，企业文化的形成，领导人的以身作则是非常重要的。

　　所以回头再来总结三要素的形成，第一是实践中边打边总结，第二是从别人那儿学习总结，但归根结底必须联系自己的实际。

　　原标题：柳传志：CEO要“站在木桶上看”