美图、拉勾网、锤子手机等公司相继被曝裁员后，三大巨头华为、阿里、京东也被媒体报道停止招聘或缩编。众说纷纭之中，三大巨头也都在第一时间做出官方回应，一致否认停招。通过三家企业近来发布的社招信息看，的确没有停止招聘，而是将招聘对象集中在高精尖。

　　但仔细对华为、阿里、京东三大巨头的官方回应却初露端倪。外包、顾问、合作伙伴在官方回应中成了高亮词。这轮风波的背后，作为生态型组织的典范，头部公司或许在下一盘大棋。

　　查询华为、阿里和京东三家社会招聘网页不难发现，除华为没标记所招职位更新日期，因此难判别新增多少社招名额外，阿里和京东近日都新增社招岗。较明显的一点是，研发、专家这类有过硬技能要求的岗位还是居多。

　　根据中国人民大学中国就业研究所和智联招聘发布的2018年第二季度《中国就业市场景气报告》，二季度中国就业景气指数较一季度有所回落，其中互联网用人首次出现负增长。

　　智联招聘平台大数据也显示，2018年二季度，IT/互联网行业的招聘职位数同比减少6%，首次出现需求的负增长。除互联网/电子商务子行业出现了用人需求下降外，持续火热的网络游戏行业也首次出现了招聘职位数同比下降7%的情况。近期更发布三季度就业形势行业排名。

　　猎聘网关于2018年1-10月互联网行业职位指数，从第三季度出现下降趋势，虽未出现断崖式社招需求，可见形式不容乐观。我们先来看一组财报，从用工成本在企业总成本中的占比情况，分析其对企业带来的影响指数。

　　以华为为例，2017年财报显示公司总营销收入为6036.2亿元，净利润为474.5亿元，全年经营成本为5561.7亿元。其中人力成本达到1402.8亿元，在总成本中的占比超过25%，超1400亿元的人力成本是超其净利润3倍还多。

　　中国就业研究所所长曾湘泉表示，互联网是“双创”的重要领域，互联网行业最近几年一直是用人“大户”，而目前互联网用人需求的退潮与创业公司的生存周期相关。

　　事实上，不仅是华为，在人作为企业重资产的领域中，人力成本的占比都相当之高。当外部环境发生变化时，为缩减总成本会先考虑砍去部分人力成本。此外，目前全球政经环境变化，也敦促着企业要未雨绸缪。

　　近来，政经环境蕴育出的新挑战层出不穷，业务场景也日趋复杂，企业需要思考与探索积极合规的应对策略。人力是资本不是成本，但当人不给力时，就自然沦为成本。在新政颁布、经济下行、行业调整期，人力成本优化成为企业一大应对策略。

　　人才吸力最大化

　　每个企业都希望自己是人才吸盘，能吸引到大量人才供自己精挑细选，巩固自身的行业地位与影响力。如何才能让企业的人才吸力最大化？

　　1、人才盘点应成为新常态

　　很多专业机构每年会发布人才盘点报告。了解人才趋势，洞悉人才变化，解读人才现状，优化人才策略，成为企业每年规定性动作和新常态。

　　在经验越来越不值钱的当下，车技好的往往不一定是老司机。做好人才的盘点，打开人才的自驱动系统，随着组织架构的调整优化，抓准人才与当下组织形态的匹配度，才能共同达成战略目标。

　　2015年阿里提出“非凡人做非凡事”的人才战略，上市后的阿里巴巴面向未来战略和愈加复杂的业务场景，对人才提出了更高要求。

　　人才库、人才梯队、人才评估、高潜人才激励与培养……提到人才盘点大家都会想到以上几大关键词。在变革时代，如何提升企业在黑天鹅、灰犀牛来临时的抗风险能力，人才备份是撬动重启的重要杠杆。

　　先迎来风口还是先迎来风险，对于现在的企业来说这是个问题。通过逆向流程不难发现，那些最终无法备份的恰是人才的不可取代性，正因为不可替代，更需未雨绸缪。

　　2、人才系统优化升级

　　随着社会发展，行业细分，高精尖人才垂直性将更强壁垒更高。我们会发现，一面是基础人才的寒冬，一面是高精尖人才的激烈争夺战。

　　对于人才的定义正在升级演变，回看“人力资本”这个词，从“人力是资本”、“人才是资本”再到“高精尖人才是资本”，而在能预见的未来，能成为合作伙伴的人才是资本。

　　员工不再有打工者心理，而是企业的合作伙伴，潜能和活力才有可能被充分激发。田忌赛马式的用人方式不再是最优选择，要积极转变思路，以逆向流程，把终点当起点，重新评估现有人才体系，做到及时更新升级刷新重启。

　　2017年1月，阿里巴巴宣布组织结构全面升级，全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略，其后一年，新零售、新制造相继起飞，强有力的人力资源体系，成为“五新”战略最重要的组织支撑。

　　3、人才价值链的连续性

　　不同产业和行业都存在人才价值链的连续性问题，真正的人才往往有其不可替代性。他在职场中的价值，也会由其不可替代性而决定。当高不可替代性人才缺失或流失，人才价值链就会断档，哪怕后补队员及时补给，也存在各项成本的损耗，如培训、资源投入、招聘成本、团队磨合等等，而这正是容易被忽视的替代成本。

　　此外，连续性还有另外一层含义，即高级人才有意识梳理业务逻辑，能够懂得各业务模块内在的联系和逻辑，并辩证地看到各环节、各部门内在关联，从而能整体把握人、事、流程的综合利用率，对于企业未来3-5年的增长点在哪、如何形成增长曲线有明确的高度统一的认识，且有连续的执行力。

　　因此不得不承认，长线连续的人才投入决定着人才价值链的连续性，决定企业用工中的机会成本和沉没成本。

　　转向外包、顾问、合作伙伴

　　华为的官方回应中明确提出，外部人才的补充主要通过业务外包、实习生等多种方式，可通过引入行业专家顾问、合作伙伴等满足业务需要。在分析外包与合作伙伴的优势前，和大家分享一个网上的经典案例。

　　我们先来算一笔账。雇佣一个全职营销经理，年薪50万，如果把他每年200多天的工作日拆分，哪怕有1/3的时间是不工作的（如果他有战略意识地把剩余2/3的时间用在关键点上的话），其实真不会对于最终的商业价值输出产生多大影响。因为他的时间更多花在管理人、管理流程和应付各种会议，而非直接创造商业价值上，这部分时间完全可以抹去。

　　假设把这些关键点演变成若干个冲刺项目，每个项目雇佣三个外部兼职：一个公关、一个媒体、一个文案。假设一年冲刺六次，单人一次薪水2万元，一年也才36万元。

　　而这些外部兼职，不同于内部经理人的最大的一点在于：他们是市场杠杆调理出来的人才，出不了好活也没得存活，不断的拼单、磨练和危机感使得他们通常比组织内同等职位的人专业度更高。雇佣更少的全职员工，更低的工资成本，更专业的效果和以项目衡量的显性化的商业价值，企业何乐不为？

　　再来看外包，当企业把某个项目或某项业务外包后，承接工作任务的不再是员工，而是供应商。这意味原来B2C向B2B的转变，促使了劳动关系的转型，基于法律的劳动关系不在了，管理成本和政策成本也随之发生改变。

　　弱化雇佣、去中心化、去领导化、去科层制后，员工将成为企业真正意义上的合作合伙。这样一来，用工成本不仅发生量的改变，更发生质的飞跃。更精准的重启将直接带来积极性、创造性潜能的激发，单体创造的商业价值也将前所未有的提升。

　　随着新政的出台和网络技术的飞速进步，这种结果导向的合作模式将由个案成为主流，人力资源将升级为平台化运营，也将为此重启提供强大的组织保障。

　　在华为的官方回应中，“合作伙伴”格外醒目。合作伙伴的价值如何凸显，合作伙伴和员工究竟有何本质区别？合作、合伙、外包、内包是组织重启中的核心概念。合作伙伴就意味着打破僵化的组织结构，让平等替代金字塔统治，还意味着自管理、自雇佣，而这也正是合作伙伴与员工的本质区别。

　　雇主与雇员之间用工资薪金交易劳动时间和劳动成果，同时雇主还要承担雇主责任，基于法律范畴内劳动关系的相关规定和义务以及由此引发的成本。而合作伙伴之间是更直接更高效的价值交换，被市场杠杆反复锤炼的供应商、合作伙伴将更直接带来商业价值。

　　与此同时，网络信息跨越式发展也让中间商赚差价的空间得到充分挤压，从而降低了企业供应商采购、牵手合作伙伴的成本。

　　合伙制正在大力推动组织变革，事业合伙人正在大力推动劳动关系的转型，颠覆传统的组织关系的同时，将彻底打破组织的发展边界。由雇佣制迈向合伙制，由单体公司到平台化，激活裂变，最终建立企业合伙人的生态系统，以新的姿态新的策略新的关系良性运转。

　　让合适的人上车，不如让合适的人造车，这才是企业成本优化和让企业度过寒冬上策和路径选择。