“美的转型路径没有一个跟互联网+有关，也没有一个跟当前的各种风口有关。我不是否定互联网的作用，也不是否定这些趋势。但是，传统制造业的转型，根本还是要抓住本质。抓不住本质，没有赚钱的能力、盈利的能力、现金流产生的能力，永远也转不了型”。

　　日前，美的集团董事长兼总裁方洪波在出席2018中国制造论坛时，首次对外披露公司过去几年的转型路径和模式时，指出互联网+并没有给传统家电企业的转型带来风口，关键还是要靠自己，只有提升企业的赚钱和盈利能力，才能去探索在新行业、新领域的更多可能。

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　　过去几年来，在方洪波的主导下，美的集团开启了建立40多年以来最大规模、最大幅度，以及最多投入的一次次转型。其核心就是由传统的家电制造商，成为一家覆盖消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链的科技集团。

　　对此，方洪波透露，美的集团转型的核心，就是建立新的成本优势，即提升盈利能力。过去净利润是2、3个点，现在可以达到10个点左右。这样一来，企业就拥有足够的现金流去探索新的业务和领域。

　　过去几年来，美的集团就相继收购德国库卡机器人、日本东芝家电业务，以及智能制造运动控制企业高创，意大利知名中央空调企业等，均是得益于自身良好的盈利能力和充裕的现金流。

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　　不过，随着中国家电企业过去所依赖的“大规模、低成本”的制造优势，在市场出现需求下行，规模收缩、增长乏力，同时各种要素成本，看得见的、隐形成本都在上升背景下，原有的管理粗放式、商业模式靠低成价等弊端被掩盖。如何提升效率、拥有更多的赚钱能力，从而拥有更多的现金流探索新业务？

　　对此，在互联网时代家电企业提升效率、提高盈利能力的过程中，方洪波透露，要保持成本优势只有两条路径可选：第一条，将生产制造转移到低成本地区，比如转移到西部或者东南亚、非洲去。但是，绝大多数企业是无法转移的，因为受到管理能力、资本力量以及业务区域、战略的限制。

　　最有效的，则是第二条，建立效率驱动基础上的新成本优势。过去依靠的低成本，只要管理精细一点都可以做到，但是今天绝对不行。一定要建立在效率驱动基础上一种新的成本竞争能力。效率驱动是非常立体的、系统的概念，贯穿整个端到端，全价值链的工具和方法。

　　方洪波认为，首先是产品领先，比竞争对手更快推出新的产品或者服务。如果大家都有，你可以比竞争对手提前六个月，这就是产品领先的能力。其次要有真正技术意义上的差异化，需要15年、20年漫长的积累、投入才能形成技术能力。

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　　最近几年，中国家电产业步入发展转型的关键期，除了要提升盈利能力，能赚到更多的钱。方洪波还指出，一方面，依靠传统家电产业内部间的转型与扩张，已经不能再支撑企业的扩张和发展。另一方面，还要拓展新的市场，以前依靠中国市场，现在要靠全球市场，构建“东方不亮西方亮”商业格局。

　　传统家电产业内部的转型，比如说从空冰洗等白电向黑电、厨电、小家电等领域的多元化扩张，已经不能再支撑海尔、美的等中国千亿家电巨头的扩张和发展。因此必须要转到新的产业，比如美的从家用电器、暖能空调向机器化自动化、智慧物流等领域的扩张，以及海尔向互联网创新台的转型，还有格力董明珠急于进军新能源汽车。都是这个逻辑所在。

　　方洪波强调，“美的这么多年转型实践的核心，就是没有追逐风口，也没有紧跟互联网+,也没有抓各种时髦的理念”。事实上，家电圈也注意到，过去几年来美的集团转型的核心，就是产品领先，效率驱动，然后基于全球化的市场经营，从而通过资源配置和整合后，获得更大的盈利空间和能力！　　作者：宁言