家居 出口行业正在面临升级革新，从传统OEM到自主品牌，从依赖海外投资、技术、经验，到对外输出资本和管理，新的潮水不断上涨，向走出去大军迎头劈来。

　　海关总署最新的数据显示，国内7月家具出口量增长5.1%，但家具出口金额为41.4亿美元，同比下滑6.2%。

　　小小的数据代表了淘汰换代，也昭示了新生者的出现。今天，亿邦动力网分享四位出海者的经验总结，分别是敏华控股、梦百合、联塑领尚环球之家、华菱。

　　(以下内容节选自首届“一带一路”花开世界国际 家居 业合作高峰论坛演讲速记)

　　敏华控股

　　大中华区总经理罗庭树：敏华控股25年来的发展得益于全球贸易一体化，“一带一路”我个人认为它是全球贸易、WTO贸易体系的升级版或者更加有内涵的一个版本。

　　早期敏华主营收入主要靠出口贸易，出口贸易曾经一度占到了80%以上，而国内销售只占20%。

　　我们的贸易结构大部分是OEM，随着通过全球贸易或者未来的“一带一路”，我们有了全球的视野，也同时吸收了全球最优秀、最顶级的，无论是产品研发、设计、新材料、新工艺，包括一些核心原材料上的技术消化吸收。我们都是通过贸易，使我们练好了内功，也获得了规模化的发展。

　　当然在发展过程中遇到了瓶颈：第一，这条价值链的收益非常低；第二，在国外永远没有自己的渠道；第三，定价权在别人手里。

　　在这种背景下，敏华经过20多年的积累发展，我2005年新加坡上市，后来又转战到香港进行IPO，解决的资本瓶颈。

　　随着中国经济快速发展，我们又把目光和战略重点放到了中国市场。并且我们制定了雄心勃勃的五年战略发展计划：敏华在2016年的财年实现7个亿的港币收入，未来三年将实现全球100亿人民币的收入，未来五年在中国实现100亿人民币的收入。

　　要想做大做强、快速实现规模发展的过程，我们也在思考到底用什么的方式。这里面有很多纬度，我们认为实现增长包括全球市场的拓展，产品多维发展，但如何来快速实现呢？

　　我们想到了走出去，我们把全球资源怎么通过资本的方式解决。2016年并购了一家企业叫Home Group，企业制造中心在东欧，Home Group在欧洲有20多年的历史，目前在欧洲有1200多个网点。

　　目前我们有个想法，通过并购、通过Home Group在国外的一些渠道，可以快速地进入。我相信通过并购成熟企业，利用它现有渠道，是我们打开国际市场的一个比较好的方式。而且目前这些工厂在东欧地区很多资产都是比较优质的，在估值给的上面也比较公允。所以这是中国企业走出去的最好方式。

　　另外，Home Group也拥有一些属于敏华在短期内不能够快速解决的东西，比如供应商，特别是北欧风格的研发、设计这方面的引领。在中国随着转型升级，特别是消费主体发生的变化，现在的主体就是80后、90后。他们具备对时尚、潮流、健康、环保、性价比的产品追求，同时这代人身上有一个特征，他们是刚性需求。他们的支出成本大部分在购房、还贷方面。那么如何把我们的控制成本的优势发挥出来，同时结合世界最潮流的研发设计，所以在并购以后我们在中国成立了合作公司。今年三月推出来以后，在中国预计可以开到88家专卖店。

　　梦百合

　　董事长倪张根：2012年一个非常偶然的机会去拜访塞尔维亚的政府领导，正好有几个朋友，所以在2012年就决定在塞尔维亚投产。

　　2015年6月28号塞尔维亚总理去参加了我们的开业典礼，所以我们是正好跟“一带一路”粘了一点边。

　　我们当时的逻辑非常简单，既然现在是做全球市场，效率最高的方式一定是当地生产、当地销售。

　　梦百合全球化这几年走得还可以，我们在美国、加拿大、英国、法国、澳大利亚、新西兰、韩国、日本、中国，同期在推梦百合品牌。所以美国建厂的计划也在议事日程当中。

　　我们在过程当中没有想那么多，还是一种简单的尝试。

　　坦白说梦百合还是一个小品牌，像幕斯相比还是小弟弟。我的目标是用三到五年的时间把这个品牌做成一个相对知名、受人尊重的品牌。所以我能看到的是三到五年，就是国内做到500家门店，加上国外做到1万家。现在全球加起来已经有7000家左右了。但是7000家不是专卖店的模式，就是只要有我们品牌木板的店都认为是我们的店，就是有7000个品牌露出。

　　联塑领尚环球之家

　　副总裁张颖珐：先看一下目前传统国际贸易的现状和我们在中国泛 家居 行业的优势。传统的批发和零售将会在未来十年消失，而新的产品货物流通模式现在已经慢慢形成，以前的传统批发和零售就是因为信息不流通、物流不畅通，所以才有零售和批发。但是随着互联网和信息快速交流和透明化，以后产品的流通，就是工厂生产出来直接通过平台物流服务去到最终的用家手里，这是一种趋势。

　　从数据看，泛 家居 的外向型企业有95%在做OEM。有一个数据今年上半年外贸数据全中国外贸增长了5个点，但是泛 家居 行业出口下降了9个点，这9个点全部都是代工企业的订单下滑。这证明OEM是不可持续发展的。

　　中国泛 家居 跨境电商为什么促成不了大的交易量呢？就是因为泛 家居 产品必须要通过体验，没有体验很难促成跨境电商的交易量。所以线上线下服务体验一体化，要这样去做泛 家居 海外直销平台。一个是OBM的海外推广难度，OBM就是自主品牌在国外推广自主渠道，困难在于费用非常大。国外跟国内不一样，国内有一些大的卖场载体让品牌很容易去流通，但是在国外并没有一些大的卖场去承托品牌在海外流通。

　　中国泛 家居 行业的优势，我们的产业链是全世界最完善的，而且产品也是全世界性价比最高的产品，还有不缺品牌、不缺产品，企业也不缺品牌意识。目前外向型企业98.5都是OEM，其实这个会消失。在过渡阶段就是OBM，也是OEM的升级版。那么我们怎么过渡自主的品牌自主的渠道呢？所以我们要有一个载体，一个综合的平台让OEM能够更低成本、精准在海外去拓展。

　　任何的升级是产业三种需求的驱动，第一，社会需求，就是购买方式、生活方式的改变。第二，行业的需求，行业需要新的平台去承载新的流通方式。第三，企业的需求，企业需要可持续发展。任何企业不是要求有多少利润，未来的企业是需要可持续发展。

　　目前我们的模式是缩短贸易链条，自主品牌止盈，每个国家本土化的服务保障，因为泛 家居 的产品必须要游服务。还有抱团海外拓展，能够大大缩减成本。

　　新的模式是制造商通过线上线下的平台直接到终端用户，终端用户不能定义他是一个家庭，终端用户可能是一个工程、可能是一个酒店或者一个大厦，它是最终的使用者和采购商。

　　全球一体化通过跨境物流服务，这也是整个平台的核心服务，等于在澳洲做的，不需要在澳洲做库存，我们就做在国内。通过物流体系，一张茶几、一张沙发每天都可以发。

　　还有网上的商城，配合线上的搜索、体验和渠道拓展以及经销商的配对服务。这样泛 家居 在北京、上海开一个专卖店的成本，和美国、澳洲开一个专卖店的成本是对等。

　　另外还有信用保险以及交易过程中的融资担保服务，还有商务咨询，就是替企业在全世界注册商标、提供知识产权保障。

　　华菱

　　董事长周震：华菱现在是西北最大的，以 家居 建材为流通的公司。我们在2007年就开始了海外投资，那时候还没有“一带一路”。我们当时走出去基于两点，第一西北边城没有长三角、珠三角这么大的市场，我们的流通品牌当时得益于中亚和西亚，也就是靠外商进行采购。做着做着我们发现80亿美金的贸易额没有了。所以2007年为了生存和发展到终端市场到出路，最后选了地理条件非常优秀的格鲁吉亚进行投资。我们企业将近1万多个商户，包括2000多家的 家居 企业的商户也进行对接。

　　实际上走出去，特别是“一带一路”全国炒得很热，真正能走出去的很困难。我见了各类企业家不下于15000个，大家谈起来很感动，我们遇上了好时代。到了现场去了很激动，但是回到家里很难行动。为什么呢？

　　第一，人才不足。我以前做中餐，现在让我做西餐，这个转型很困难。所以，华菱作为一个在海外探索了将近十年的服务平台企业，为各位中国制造商提供服务的企业，不仅是 家居 。

　　我们觉得现在要换一种思路，现在在海外做的所有和国内生产基地，我们现在已经打破了传统中国国内一代二代的市场模式。我们做资源整合的模式，我们对当地的政策、当地的物流、当地的法律法规、当地的税务要求，包括报关通关这些服务都可以提供，为了就是把我们的产品和平台利用“一带一路”走出国外。

　　华菱集团在海外有将近6000平米的自由贸易区，这个自由贸易区已经上升为中德两国的自由贸易区。

　　第二，我们在它的第二大国家有自由工业园。

　　第三，我们已经是中国第一家企业收购海外银行，已经取得了巨大成功，现在是格鲁吉亚第二大银行。

　　我们还有矿产、木材资源，并且有开采权。亿邦动力网