最近，一件发生在德国柏林的两家外资企业合作事宜，却在中国家电市场上产生一些水花。事件的主角，一家是日本老牌家电企业松下，另一家则是德国高端汽车企业保时捷，两家企业希望通过全方位合作，在中国市场打响松下高端洗衣机形象，抢夺高端蛋糕。

　　不过，加速B2B业务转型的日本松下，过去5年在全球家电市场上的节节败退，给外界的感觉是“松下简直就是放弃白电零售市场节奏”。但随着2016财年松下经营利润主要来自车载和白电两大业务，花大力气推动B2B业务要么规模小、要么利润低、要么进展缓慢。从去年下半年开始，松下突然加码对洗衣机、冰箱、空调等白电零售业务布局和市场拓展。

　　于是，在中国市场上，松下今年专门成立一家名为松下AP中国公司，负责整合松下在中国原本分散的所有家电业务。试图通过改变过去“各自为政”局面下的强而不大现状，通过“协同作战”希望在接下来，可以帮助松下白电在中国抢夺渐渐崛起的高端消费商机。同时，构建在日本本土之外的又一个增长点。

　　当前，松下复兴白电业务的信心，一方面是来自于其在日本本土白电市场，过去一年半来取得的“量增利涨”好成绩，看到白电市场刚性需求强劲；另一方面则是得益于中国不断崛起的高端、高品质消费热潮，让拥有品牌口碑的松下，认为机会来了。所以，松下白电业务接下来要率先在日本、中国，以及东南亚等亚洲等地，谋求一轮反弹和复兴。

　　但是，松下没有正视的挑战与变量则在于：一是，最近两年来，松下在日本本土市场的白电业务复兴，主要是东芝、夏普等传统强势对手因为亏损、卖身，让渡出来的商业机会。随着后者的整合复苏，松下在日本白电市场未来的发展，必将迎来一轮恶战。

　　二是，松下在中国白电市场看到高端消费崛起，带来的商业机会和空间，这是不争的事实。但是，中国高端家电市场，不只是松下看到了，其它中外同行都在积极抢夺和布局，而且优势很明显。如今，松下除了品牌之外，还有哪些差异化优势？并不明显。

　　其实，为了迎接即将于2018年创业百年，松下在津贺一宏出任社长后，采取一系列扭亏增盈的方式，并且过去几年经历多次的转型与经营目的的调整。最为人们所熟知的，则是松下依仗自身的技术创新，产品，以及系统解决方案能力，从B2C向B2B的跨越式转型。同时大减裁员并缩减非主营业务，比如说卖掉，收缩在消费市场上的黑电，以及白电业务等等。花大力气推动向商用市场成套解决方案的破局。

　　但是，去年松下就调整原定的2018年创业百年时实现10万亿日元营收目标，降低至8.8万亿日元。同时面对已经推动并实施多年的B2B业务，迟迟未能取得规模和利润上的增长，不得不将重心转向车载和白电这两顶相对优势明显，希望可以取得“单兵突破”的经营策略。在这种背景下，松下白电业务的复兴与反弹，只是短期策略，在整个公司B2B业务前景广背景下，利润少、竞争激烈的白电业务，最终是要退出松下的战略核心的。

　　接下来，松下的白色家电业务，能不能在上述三大战略市场上再创辉煌，家电圈并不清楚。但是，我们知道的是，松下想在中国的高端白电市场有所作为，难度不小。问题不是在松下的产品没有特色，品牌没有质感，而是其臃肿的组织架构、缓慢的运营效率，以及缺乏主动应变的能力，在与用户的交互、体验等方面，很难积极主动应变。其本质上还是端子架子做高端家电市场。

　　其实，最近几个月以来，松下AP中国公司对于旗下家电业务的整合以及由此产生的协同效应并不明显，进展相当缓慢，空冰洗各自为战的局面仍然存在。可以说，对于这种百年企业来说，任何组织变革和经营转型，都不是那么轻松的。

　　何声||撰稿