当前家电市场已经步入一个快速变化通道中，对于所有家电人来说，传统的经验主义在失效，新的商业模式和手段未建立，年轻一代的消费群体很善变，由此带来的结果则是大家都希望可以从领军企业的身上，找到参与下半年市场竞争的方法和手段。

　　作为中国家电在世界舞台上转型升级的“急先锋”，日前在美的集团年中工作会议上，董事长兼总裁方洪波首次对外披露下半年的工作重心和任务。并首次明确美的转型进入“远航深水区”，要经得起航海的暴风雨，必须在船上增加“压舱石”，就是企业的现金流管控能力、盈利能力，以及在价值观、战略方向、执行力和行动力上保持一致性的组织刚性纪律。

　　可以说，美的集团此举为下半年，以及明后年中国家电企业的转型，确定一个非常清晰边界：拥有健康的现金流、良好的盈利能力，同时还要面向一个目标快速落地的执行力。正所谓“力出一孔”、“利出一孔”。在拥有“现金流、产品盈利能力和执行力”这三大支撑，家电企业无论是面对互联网的冲击，还是物联网的打压，都可以坚持自己的市场节奏、发展步伐和经营模式，一路前进。

　　同时，在参与家电一线市场的具体竞争和需求引爆时，美的集团也非常清楚地从战略、策略，以及手段、突破口、新引擎等五个维度，勾勒出下半年增长机会和突破方向，给在迷茫中苦苦挣扎的家电厂商指明思路。

　　战略上，规模化仍是核心目标。

　　美的集团还将继续推动规模化的扩张，但前提是有效的规模竞争优势，基于内生式的规模增长。所谓的内生式，就不是依靠外部的国家产业政策、人口红利，甚至是高温天气等因素，而是基于企业的差异化产品、精益化营销，以及差异化服务，通过产品、营销和服务的升级、优化，把握当前白电市场转型所释放出来的空间和机会，来构建新的规模化增长。

　　其实最近两年来，在巨头推动下，中国家电产业各个品类的规模化门槛在不断推高和提升。从营收上看，家电千亿俱乐部成员在缓慢增加，并成为很多企业目标；从规模上看，彩电、空调和冰箱的巨头门槛都攀升至千万台左右；从竞争上看，传统的大家电、小家电，甚至是厨电，都在基于规模化制胜竞争。

　　策略上，产品力是一成不变的追求。

　　打造差异化的产品力，在过去五年来一直是美的集团转型的核心目标和任务。但是在美的集团各个事业部中，近年来围绕具有中国及国际领先性的产品力打造，水平参差不齐、进展有快有慢。正所谓“一枝独放不是春、百花齐放春满圆”。对于美的来说当前要坚定产品力的打造，通过保持研发的持续投入，产品的逐步改善，保证产品力的“厚积薄发”。

　　产品力的打造，早在多年前就成为中国家电产业转型升级的追求。但是很多家电企业在产品的创新和投入上总是出现“三天打鱼两天晒网”，行情好时多投入，行情不好时少投入。忽视了有竞争力的产品打造，靠的是信心耐力，更有时间的积累。因此持续性投入的问题必须要解决。

　　在手段上，效率驱动下的全价值运营。

　　向效率要效益，这不是一句空话，而是美的集团近年来在家电业下跌通道中保持稳步增长的一大利器。美的集团持续探索一条效率驱动上的新成本优势，即彻底改变过去的模式和体系，找到新的方法。即以全新的方式来重组改变产品、制造、渠道流程，以更快速、低成本、有效率的方式把公司产品和服务转变成现金，提高盈利能力。虽然家电产品的创新容易被模仿，但企业全价值链的卓越运营创新是很难模仿复制的。这也是美的未来三年的核心力量。

　　对于家电这个传统而落后的制造产业来说，不只是在产品制造环节，在产品的零售、服务环节都存在着大量低效率运营的现实。比如说在家电零售环节，过去家电产品从工厂到用户手中至少要经历三四个环节，但是如今在电商的推动和倒逼下只需要一个环节。这带来的是家电零售效率提升、成本降低。

　　突破口上，强化跨国并购整合效应。

　　在完成对日本东芝家电控股权的收购后，美的集团在传统的家电业务上已经形成一个多品牌、全球化市场的精耕细作时代。对于美的来说，东芝不只是意味着一个全球化的白电老品牌，还意味着”美的+东芝”的协同体系下，将是对市场的全球化，产品的创新化，以及市场的引爆化全面协同。也就是说，并购效应的释放必须要依靠双方团队共同的整合变革，要让东芝家电走出过去的亏损，成为美的家电的新盈利中心。

　　全球化并购整合是最近两年来中国家电产业的常态，但如何真正实现并购整合效应，却不只是美的集团当前的突破口，包括海尔、TCL、海信、创维等企业均面临着并购后的老品牌快速激活、市场快速引爆的共同任务。未来，这不只是会给家电企业带来营收规模的逆势增长，还将带来经营利润的提升。

　　新引擎上，跨界创新业务的协同。

　　当前连续两年跻身世界500强的美的集团，已经不是一家家电制造巨头，正在向科技创新集团迈出新的转型步伐。目前已经在家电之外的机器人、智能制造、智慧物流等产业形成规模化和体系化的业务布局。特别是通过收购德国库卡，与日本安川合作，分别布局工业机器人和服务机器人等领域，踏准这一轮中国智能制造转型、自动化改造的浪潮，可以快速产生规模收益和利润提升。

　　从传统的家电制造向智慧 家居 、智能制造、智慧物流，甚至是人工智能、新能源汽车等多个领域的跨界扩张，是最近几年来家电企业打造第二跑道、第三跑道的重要支撑。包括海尔、格力、海信、长虹等都在打造新跑道，但各个家电企业的运营能力和进展并不相同。目前来看，谁能率先在家电之外的新兴业务上实现突破，谁就能率先赢得下一轮商业变革的主动权！