核心提示： 家装 要素组织形式是对 家居 电商、 家装 电商以及互联网泛 家装 发展研究基础上提出的一个新概念，它不但能够从行业发展的历史过程来认识和研究正在经历的互联网化发展，而且更重要的是建立起一个贯穿行业发展历史的理论框架，能够让行业发展演化的逻辑中，探测未来行业发展的方向。

　　大 家居 战略

　　或许 我们对什么是“ 家装 要素的有效组织”或者“泛 家装 ”不是很熟悉，但是提到大 家居 ，这还是比较熟悉的一个概念。可是，大 家居 与“ 家装 要素的有效组织”有什么关系？难道大 家居 也是 家装 要素的一种组织形式？

　　通常我们所说的大 家居 战略，实质是某个 家居 企业在企业原有品类产品生产的前提下，又拓展自己的产品生产品类，从单品类产品生产到多品类产品生产。当我们谈到大 家居 战略时，映入我们思想的是大自然、东鹏、欧派等行业内的知名企业。当然，应该还有更多 家居 企业在践行着这个大 家居 战略。

　　虽然我们很熟悉大 家居 战略，但是我们是否问过一个简单的问题：为什么是大 家居 战略？为什么在我们行业里面总是有着和其他行业不同的显著特点：玩着玩着就想玩大的，从单品类生产到多品类生产，从橱柜衣柜定制到全屋定制？大 家居 战略与全屋定制有什么相似之处？......

　　或许我们司空见惯了这种现象，所以没有深入地去问一下为什么。

　　这是由 家装 消费者的内在消费逻辑所决定的

　　虽然我们行业传统上根据我们的生产服务特性分为 家装 、建材（里面分为很多品类）、家具等相对独立的行业，可是我们的消费者却只有一个最基本的需求，这就是装修一个新家。为了装修这个新家，他需要购买齐每个品类的产品和服务。也就是说，从 家装 消费需求来看，我们分为相互独立的多个行业以及多个品类，在消费过程中应该组合成一个体系，甚至最好是一个产品。

　　这就是我们有关“泛 家装 ”理论的依据。我们说“泛 家装 ”是用户思维，也源自于此。

　　这也是互联网 家装 发展的动力所在。互联网 家装 最本质的内容，就是提供给 家装 消费者一个系统的装修新家的解决方案。

　　这也是大 家居 战略发展的内在逻辑。既然 家装 消费者需要全品类的产品，为什么我不能同时向该消费者提供更多品类的装修所需产品呢？

　　但是传统的大 家居 战略应该说是不成功的

　　不成功的原因有二：一是违反了市场品牌定位的基本原则；二是没有采取用户思维的逻辑。

　　关于大 家居 战略违背市场品牌定位的基本原则，可能大家已经比较熟悉了。我们知道，一般采取大 家居 战略的企业往往都在第一个品类的产品生产和销售中取得了成功，所以希望以成功的品牌来带动新品类产品的市场销售。

　　从市场定位理论的角度来探讨，我们知道当一个产品取得市场成功后，其品牌的定位也就越强：它在消费者的心智中被定格为其成功的产品品类。比如说你原来是生产瓷砖的，成功了。现在开始大 家居 战略，开始增加卫浴生产。但是消费者在心智上依然顽固地认为你就是生产瓷砖的。你生产瓷砖应该不错，但是生产卫浴就不敢苟同了。我们宁可去购买我们认为生产不错的卫浴品牌。

　　从另一个角度说，如果某个企业的大 家居 战略成功了，是好事还是坏事都很难说，因为其他品类的成功使得该品牌在原先品类中的市场定位开始模糊了：你究竟是生产瓷砖还是卫浴的？如果此时其竞争对手打出“专业生产瓷砖”的市场定位，这个采取大 家居 战略企业有可能在原先的瓷砖市场上被对手占据更大的市场份额。

　　传统大 家居 战略没有成功的第二个原因，是这个大 家居 战略虽然是以 家装 消费者的消费逻辑为动力，但依旧是企业思维，而不是用户思维。此话怎讲？

　　传统大 家居 战略的思维应该是这样的：我有一个成功的品牌以及成功的经验，如果我利用现有品牌的市场优势来生产其他品类的产品，我也会获得成功。虽然其出发点是市场需求，但只是市场对新品类产品的需求，而不是 家装 消费者对装修新家的需求逻辑。

　　所以说，我们看到多数企业的大 家居 战略并不是遵循 家装 消费者装修新家的需求逻辑来展开的，而是沿袭了传统产品生产销售的逻辑：采用产品事业部制，基本上是独立开发渠道，独立生产销售，独立核算。所谓大 家居 战略，只不过是企业多了几条相对独立的产品生产销售事业部，并不是按照 家装 消费者的消费逻辑来有效地组织 家装 要素。

　　我形容传统大 家居 战略是一只张开的手掌，每个手指代表一个品类的产品事业部，但是手指之间相对独立，无法握诚一个拳头。所以，大 家居 战略也就成了多品类战略。

　　传统大 家居 战略其实缺少大 家居 的灵魂

　　真正大 家居 的概念，实际反映了 家装 消费者的需求逻辑，就是装修一个新家。这是一种新的 家装 要素的组织形式。

　　如果要给个定义，则大 家居 战略就是要求 家居 生产企业成为 家装 要素的组织者。说的形象一点，就是把传统大 家居 战略中那几个相互独立的手指握成一个拳头。说得直白一点，就是 家居 企业摇身一变成为 家装 公司。

　　差不多一年多前，在大家眼里似乎都是 家装 公司，比如说大自然 家装 公司、东鹏 家装 公司、欧派 家装 公司，等等。可是很多人都不信。但是随着时间的推移，我们看到这些企业都在做 家装 了，并且还有越来越多的 家居 企业加入到这个行列中来。

　　这就是我一直说的：当前 家居 企业面临的最大战略决策，就是“要么成为 家装 要素的有效组织者，要么加入到最有效的 家装 要素组织形式中去：很显然，那些决义要成为” 家装 公司“的 家居 企业，都力图成为 家装 要素的有效组织者。

　　关于 家居 企业的大 家居 战略，可能还有很多问题有待解决

　　首先，是当前的大 家居 战略与传统的大 家居 战略有什么本质不同？关于这点，我们前面已有论述。事实上，传统的大 家居 战略是多品类发展战略，遵循的是市场扩张的逻辑。而当前所兴起的新的大 家居 战略，则是围绕 家装 要素的有效组织这个逻辑来进行，遵循的是 家装 消费者的需求逻辑。

　　其次，是 家居 企业的 家装 要素的组织形式只有这一条路吗？前面讲到，我看 家居 业的发展之路，似乎都要成为一个个 家装 公司。这种观点是否靠谱，可能还有待时间的检验。至少，我们看到越来越多的 家居 企业在尝试进行 家装 的业务。目前条件下，我们所能看到的 家装 要素最有效的组织形式可能还是 家装 公司的形式，但是未来不排除还有更加有效更加先进的组织形式的出现。这是后话。

　　第三， 家居 企业只作为产品的供应商而不实施装修服务是否可行？目前 家居 企业从事 家装 业务最大的障碍，莫过于缺乏服务的基因，因而会对施工服务产生畏惧。我们接下来的问题是： 家居 企业实施大 家居 战略不碰施工是否可行？关于这个问题，我们的认识也在发生变化。

　　刚开始时，我们认为这可能是一种新型的 家装 供应链的有效组织模式。但随着实践的发展，我们却越来越感到这个模式中隐藏的问题：

　　1）这种组织形式在某种程度上还是在整合传统的 家装 利益链。也就是说当你把主材套餐卖给 家装 公司（大多数是传统 家装 公司）后，基本上又回到了传统 家装 要素的组织形式。所以与其他新的 家装 要素有效组织形式相比，这是一种较为落后的形式；

　　2）从目前的 家装 要素的社会组织功能来看，这个模式在定制产品（特别是橱柜和木门）上还不能有效地开展。比如说：谁来测量？谁来设计？谁来安装？测量设计制作安装过程中有了问题究竟谁来负责？如果是定制企业的传统渠道来执行售前售后服务，则这种组织形式还有待进一步改善。事实上，当前这个 家装 要素的新的组织形式中，定制 家居 产品的有效组织问题还没有得到根本的解决；

　　3）可能在实践中最大的问题，还是为什么别人要帮助大 家居 企业推销他们的产品？别人可以来推销由一线品牌组成的 家装 套餐主材，但是大 家居 企业的套餐主材中，往往除了一两个品类的主材是一线品牌外，其他品类主材都不是一线品牌，其在竞争上没有优势。

　　关于 家居 企业的大 家居 战略发展，我们的探讨还只是刚刚开了个头。我们知道大 家居 战略是一项艰巨的任务，但是目前来看，似乎大多数 家居 企业在新一轮的行业发展中，没有更好更容易的发展路径。