经销商的利益诉求

　　众所周知，陶瓷厂和经销商互为生存关系，厂商之间只有建立互惠互利的深度合作模式，工厂才能长远发展，经销商才能不断获取区域市场的收益。

　　经销商是厂家建立独立价值系统的重要环节，让经销商更好地承担系统内的责任，同时也要充分享受系统内的收益是厂家要做的事。

　　然而这些年来，许多陶瓷厂家往往只看到自己的利益，却忽视了经销商的利益诉求，有的一味盘剥经销商的利益，甚至不惜杀鸡取卵，使得厂商关系或紧张或脆落，哪怕那些外表强大的品牌，依然没有建立起相应的价值体系。

　　到各地建材市场出差，跟熟悉的陶瓷经销商聊天，聊到厂商合作关系，大部分经销商都不免会发一些对厂家的牢骚：

　　“做这个品牌的经销商真是窝心，厂家只会让经销商往死里压货，租的仓库越来越大，光仓库租金都是一笔不小的开支，可仍装不下厂家要求发的货。”

　　工厂拼命让经销商拿货，可是从未考虑经销商是否能够售出。“工厂不做宣传不投广告，就靠经销商自己那点实力怎么折腾，没有知名度咋卖?关键是工厂给的价格不低，和知名品牌的价格差不多!”

　　厂里除了让客户压货外，很多经销商反映，厂家对经销商没有一点支持，做场促销向厂家申请个价格政策都不给，在本地投放广告厂家也让经销商自行承担费用。厂家的业务人员跟经销商只有两句话：打款和发货。

　　业内某厂家经销商表示，做了这么多年陶瓷经销商，挣的钱都在仓库里了，一库房的砖就是自己的“固定资产”。

　　被厂家逼着压货，这其实是不少陶瓷经销商的真实处境。很多厂家找客户时说得很好，一旦圈进来就不管死活了，牌子有影响力的厂家更强势，达不到要求的发货量，随时都可能换掉经销商。新经销商接手后才发现前面的经销商对这个品牌的投入和库房都是不小的数字了，难以撤手。经销商一旦被砍掉了经销权，损失都非常大。所以只要这个品牌的产品还说得过去，自己还有能力支撑住，经销商都会咬着压打款发货，先拉到自己的库房再说。

　　厂家对经销商的定位

　　佛山各个陶瓷品牌的营销队伍，无论是普通业务员还是销售老总，大家似乎有一个共识，评判客户是否优质并不完全依据经销商的提货额，这个经销商能不能做库存压货才是一个重要条件。

　　在很多厂家的业务人员看来，这个经销商不压自己品牌的库存，有了订单才发零售单子，说明他心思没有全部用到这个品牌;要么是有异心的客户，这样的客户随时会转做其它品牌，因为仓库里没有压工厂的货，转做其它品牌不会有什么顾虑;要么是不想投入的客户，只是想借着品牌的力量，自己赚钱，根本不会培育市场和保护品牌，一旦自己的品牌不能给他带来利益，马上做别的牌子。

　　佛山陶瓷的很多业务人员在谈到广东的市场时又爱又恨。广东区域是家门口的生意，要好好做才行，距离佛山近，渠道建设容易，网点开发得多;但是没有优质客户，因为近五六年来，广东的陶瓷经销商大都不压库存了。

　　厂家的逻辑其实很简单，没有压力就没有动力。如果经销商的仓库里没有压库存，卖起货来就不会拼尽全力;经销商的仓库压了大量库存，心急的肯定想赶紧卖出去才能资金回笼，这时候经销商就会被库存逼迫着想尽一切方法销售。

　　说白了，让经销商压库存就是绑架经销商，让经销商玩命跟着工厂卖产品。

　　产品、价格、品牌、通路、市场规格及经销商的能力和资源，都决定了经销商的销售局限。在厂家不断增加年度销售任务时，在不断让经销商压货中，总有一批货成为压垮经销商的最后一根稻草，或者成为双方分道扬镳的导火锁。

　　“侵略式营销”的弊端

　　话说一个陶瓷企业，以低成本扩张模式短时间内建立起自己的产品优势：产品品类全(抛光砖、仿古砖、瓷片、全抛釉等产品只要市场有的规格都有)、库存足(经销商订什么货都可以短时间发出，不像很多企业，经常有些品种不能按时排产，影响经销商正常销售)、产品性价比高(产品质量不错，价格也有竞争力)。

　　产品的超常竞争力，使得企业变得在与经销商的合作上非常强势。企业从不对终端经销商进行投入，专卖店建设、广告投放、宣传物料等费用基本都由经销商自己出。

　　只要两个月不完成厂家下达的销售任务，区域经理就完全有权把经销商换掉。因为企业的产品竞争力超强，很多陶瓷经销商等着做这个企业的产品，所以经销商只要手里的资金还能压得动，就只得按区域经理的要求持续压货。

　　一旦资金紧张，没有完成工厂的提货任务，区域经理马上砍掉其在当地的经销权，换另一个客户来做。这样，新经销商的首批发货额巨大，也就保证了销售经理月度任务的完成。

　　这种疯狂的营销模式，也逼迫着经销商使出浑身解数在市场上销售产品。再加上走马灯似的大量更换经销商，原有经销商上的库存和新签经销商的首笔发货额都是不小的数字，当然加速了企业销售规模提升。企业几个牌子的年销售总额，坊间传闻最辉煌时一度达到80亿。

　　早在几年前，有一个陶瓷行业有名的流通商就指出，这属于“侵略式营销”，即对客户有掠夺行为。

　　厂家不对终端投入，不考虑经销商的利益，只是凭借强大的产品竞争力，向经销商过度索取;这种情况下，经销商也不会进行品牌投入和建设，也只是停留在卖产品的阶段，先把眼前的产品赶紧卖出去再说，对未来没有期望值。

　　总体来说，厂商之间并没有建立起密切的合作关系，销售额很大，企业规模很大，但大而不强。如果这家企业的产品竞争力一旦削落，或者陶瓷市场销售下滑，这家企业的销售额将会迅速缩水。

　　现在，陶瓷市场开始疲软，又加市场上的产品风向发生变化，企业的产品力已逐渐不再独一无二，销售额自然会的得到大幅度下滑。

　　除了压货，经销商应该做什么?

　　或许有人说，商业环境和自然环境一样，也是弱内强食，适者生存，如果企业不以这种方式营销，那几年就没有高倍的销售增长，企业也不可能迅速扩大。

　　而事实上，厂商是利益共同体，如果把工厂看做身体，经销商就是企业的双腿，没有双腿就没办法在陶市里行走。

　　企业应该一开始就重视经销商的培育，建立长久的深度合作关系，不断对经销商进行销售培训、销售体系建设指导、终端市场推广支持、品牌在终端市场的宣传落地等等。

　　经销商有了安全感，整个市场行为就不只是卖眼前的产品，还有对品牌未来的打造，因为他们觉得品牌在未来带来的收益与自己相关。

　　经销商有了健康和长久的意识，经过时间的发展和累积，以其强大的产品优势，企业在各地的经销商会逐渐发展成当地的经销商巨头;而企业在不断换经销商，其实就是不断推倒重来的过程，经销商没有壮大，销售量自然也不会有太大提升，经销商的仓库存量毕竟是有限的。

　　换个对经销商的培育模式，企业全年的销售额可能就不止80个亿了，而是180个亿。

　　同时，品牌影响力也不可同日而语，现在的品牌有了强大的经销商队伍，在近两年陶瓷市场不景气的情况下，完全可以凭借良好的品牌力和强大的渠道力，继续实现销售额的不断增长，而不是全面下滑。

　　因此，让经销商不断压货并非是陶瓷厂家最好的培育模式，给经销商更多的选择和模式，同时也是给厂家更多的出路。