木地板行业格局决定中小企业退无可退，部署大 家居 战略则面对激烈竞争与自身优势的欠缺，而成功案例多来自于并购成熟企业。进退两难之地，唯有找到合适自己的突破口和发展路径才能改变。木地板企业的大 家居 之路虽然“进无力”，但不可退。

　　一站式购足的需求催生了“大 家居 ”概念，其涵盖的 家居 品类大致包括橱柜、衣柜、地板、门、瓷砖、吊顶、卫浴洁具、照明、五金、厨电、涂料、家具、板材、门窗、家纺、开关面板等，一时间 家居 企业纷纷立足自身优势，对产品线进行拓宽和延伸，尚品宅配凭软件优势进入全屋定制家具行业，索菲亚、欧派 家居 分别从衣柜和橱柜领域延伸至地板、家具，卫浴洁具细分品类。

　　与此同时，伴随消费升级的大趋势，新一代消费群体追求个性化和品质化，定制 家居 开始进入大众视野。大 家居 伴随着“定制风”席卷了整个 家居 圈，但是木地板行业却无福消受。与橱衣柜企业不同，木地板企业可以跨领域经营的品类更少;与卫浴企业也不同，卫浴企业虽然可跨领域经营品类有限，但更少与橱衣柜企业直接竞争。

　　“大 家居 ”给了 家居 行业一个宏大的梦，但却只允许他们小步的挪动。一是因为自身积累，二是因为行业门槛。这在木地板企业身上体现得更明显。在此，记者简单梳理七家已上市或已成功过会即将上市的木地板企业资料，分析其近几年的业绩与经营战略，以供参考。

　　“退无利”——独领风骚的大亚圣象，有限的木地板市场

　　七家公司分别为大亚圣象、大自然、德尔未来、菲林格尔、扬子地板、宜华生活与欧宝 家居 ，这里仅以其木地板业务收入做比较(菲林格尔、欧宝 家居 部分数据未公开)。图中可以明显地看出大亚圣象一直遥遥领先，其地板类收入与其他六家收入的总和持平。就目前的竞争格局而言，其他企业想要独自突破大亚圣象的业绩比较困难。

　　大亚圣象的品牌影响力对既有行业竞争对手都是不可匹敌的力量，新进入企业的市场份额会很快被吞噬掉，正如索菲亚布局地板，2015年已败北，品牌的沉淀是企业多年的积累，当然于消费者而言更是品质的保证， 家装 消费低频、单价高更放大了品牌的作用。

　　而木地板行业供过于求的状态从上述企业的营收变动也可判断一二，2015年房地产市场收缩，木地板企业业绩受到影响。并且，在真正消费者装修过程中，木地板的应用局限于客厅、卧室，而厨房、卫生间由于功能原因不适宜铺设木地板。除此之外，相对国外，中国人由于生活习惯与气候原因对木地板的需求仍有限，对于木地板材质不了解、价格有顾虑的消费者而言，瓷砖是供选择的竞品，市场仍有待开拓。

　　因此，木地板市场一方面并不存在过多的剩余空间供新进入企业抢占，另一方面较强的现有企业品牌影响力拉高了新进入企业的门槛。如今大亚圣象一家独大的局面很难短时间内改变，对于其他企业而言退守在木地板行业并无过多利润可图。

　　“进无力”——标准化遇上定制、设计与灵感

　　七家企业立足自身确立的经营战略，虽各不相同但有其相同之处。

　　大亚圣象在2016年10月由大亚科技更名而来，公司希望能以“圣象”品牌这一无形资产争夺更大的木地板市场份额。2014年大亚圣象在集中木地板、人造板主业优势基础之上着手布局大 家居 ，但具体涉足领域并未明确;2016年，彻底砍掉机械制造业及其相关产品，木地板营业收入占比高达68.05%，且一直以来收入贡献率超过10%的木门与衣帽间业务突降至0.23%，为史上最低，新的经营品类仍无明确方向。

　　大自然的大 家居 战略布局最早，开始于2011年。在确立 家居 一体化目标后，大自然即切入木门和橱衣柜业务，但直至2016年其木门业务都处于亏损状态，厂房、生产线以及营销投入并未带来收益，主营业务仍主要依靠木地板。

　　德尔未来在2014年确立了“智能互联网 家居 产业+石墨烯新材料新能源产业”双主业发展战略，木地板业务比重开始下降。新的营收增长主要靠其收购的百得胜的定制衣柜业务与石墨烯相关业务。

　　菲林格尔并未明确表示要布局大 家居 ，木地板业务之外，其橱柜家具业务自2003年开始运作投产，但其收入始终仅占营收比重的3%左右，并无合理的生产与营销规划。

　　宜华生活主要经营木地板与木制家具，并于2013年开始布局“互联网+泛 家居 ”生态系统，通过投资涉足定制 家居 、功能性家具领域，2016收购华达利而扩充软体家具业务。对宜华生活而言，其大 家居 战略实际已经开始，除原主营业务外，华达利的软体家具业务为其带来较快增长。

　　扬子地板和欧宝 家居 始终坚持木地板业务，并无其他主业。与其他五家公司相比，扬子地板与欧宝 家居 的整体企业实力较弱，木地板行业所占份额较小，相对缺乏布局大 家居 的资金实力，专注主业是其第一选择。

　　以大 家居 战略为标准将以上七家企业分为两类：未布局大 家居 战略的企业有德尔未来、扬子地板与欧宝 家居 ;布局大 家居 战略的企业有大亚圣象、大自然、德尔未来、宜华生活。

　　相比较而言，大亚圣象的战略落地慢了一步，但就其战略规划而言是继续拉高长版、切除短板以补充新业务。是否成功，如今还无从知晓，只能将其与行业归并一同分析。

　　其余三家企业的战略规划中可以看出如下特点：

　　一、木门、橱衣柜是木地板企业跨品类经营的首选;

　　二、跨品类经营成功主要来自于并购成熟企业相关业务，如德尔未来并购百得胜的定制衣柜业务;宜华生活并购华达利的软体家具业务;而大自然自建木门业务持续亏损。

　　无论大 家居 的目标多宏大，企业只能是小步挪动。跨领域经营总以相近业务切入，木地板企业切入木门、橱衣柜业务首先由于其原料均为木材，制作工艺有相近之处，且熟悉供应链，成本易于控制。

　　但是，每一个细分行业都有其特有的技术门槛，橱衣柜企业的设计门槛即是一道难关。木地板的设计、生产多是标准化的，消费者选择款式、商家丈量面积计算，后续铺设即可。橱衣柜行业则不然，尤其当前“定制风”的兴起，前期测量、嵌入、设计都是木地板企业未曾涉猎的，但这些都包括在定制橱衣柜每一笔订单需要进行的工序当中。对消费者而言，谁能提供更专业的服务，谁才更可信，术业有专攻，在设计与技术门槛上，木地板企业败下阵来，从0开始好比重建一个索菲亚，非一蹴而就。

　　另外，前文提到的木地板的适用范围，厨房、卫生间是木地板无法进入的空间，在这些空间中，木地板企业无法施展拳脚。卫浴企业细分品类兼营，厨柜企业可以跨品类至衣柜，志邦厨柜;甚至于也可以跨品类至卫浴，如欧派 家居 ;相反，衣柜企业也可以跨品类至厨柜，如索菲亚。相比于这些本就拥有定制、设计能力或业务积累的橱衣柜企业，横亘在木地板企业前的鸿沟更难以跨越，差距更远的业务自不必说。

　　面对既有的行业格局与外在竞争，行业壁垒，大 家居 的路对于木地板企业而言更坎坷。但是，对于已经退无可退的木地板企业，唯有跨过鸿沟才能找到行业之外的机会。大 家居 趋势已然明朗，如何在 家居 行业内跨领域经营甚至跨行业经营成功是木地板企业真正面临的问题。

　　(来源：亿欧 作者：徐钰)