从来没有一个时代像现在这样充满了不确定性，也从来没有一个时代的企业家像今天这样既充满了焦虑，又对可持续发展充满了无限的热情，一切皆源于企业生存的内外部环境的变化。

　　外部环境的剧变主要源自移动互联网、物联网、大数据、云计算等新技术对传统产业的渗透，以及中国经济进入新常态、全球政经局势与产业链格局的不确定性加剧、行业竞争形势的不断演进、国内消费需求的升级等等;就内部环境而言，尽管总体上来看国内企业尤其是民营企业管理水平在不断进步，治理结构与能力也在不断完善，但随着企业发展到一定阶段，企业的战略思维僵化、领导力透支、利益结构板结、组织能力稀释等也有不同呈现，组织的活力、动能与战斗力逐渐衰竭，难以支撑企业的可持续成长。

　　可以说，未来离我们如此之近，未来又离我们如此之远。远近之别，唯视转型。转型与变革毫无疑问已成为企业持续成长的重要课题与必要条件。

　　而施炜老师的著作《重生》即为转型而生!《重生》首先从企业文化着墨，明确指出文化是企业成长的基石，继而分析了中国制造所面临的问题与机遇，并指明了中国制造转型升级的路径与关键举措;紧接着，阐述了互联网商业模式对传统商业模式的颠覆性影响以及传统企业的对策，并以华为为例系统解析了华为是如何成功抓住转型背后的基础性关键要素，以实现企业高速持续成长;全书最后总结部分，高度概括和解答了企业转型究竟朝哪个方向转以及怎样转的问题。

　　《重生》既高屋建瓴而又抽丝剥茧，为走入转型十字路口的传统企业提供了及时的系统性指导。掩卷长思，结合笔者工作履历以及对民营企业长期的观察与思考，谈一下我对企业转型的理解。暂且借用施炜老师在书中将企业组织体系比作人体的头部、腰部和腿部的形象描绘，我的感想分成三部分九个要点。

　　在小编看来，衣柜企业要想实现战略转型的落地，同样需经历“头部”、“腰部”、“腿部”的变革。

　　一、“头部”引领的战略转型：“构建使命型领导团队、重塑时代型企业文化、确立调适型企业战略”。

　　在书中，施炜老师用价值偏好(利益导向型、事业导向型)和价值实现手段(机会导向型、能力导向型)两个维度将企业领导类型分为投机型、生意型、策略型和使命型四大类型是极为敏锐和妥帖的。推动企业转型与变革，我认为首先要看领导层是什么样的领导层，不同类型的领导层对转型成效影响很大。我的倾向性很明显，转型想要取得大的成效就是要建立使命型领导团队，即构建以董事长、CEO、总裁为核心的高层管理团队的使命感。

　　所谓使命感，通俗而言就是要超越时空思考问题，以更长、更广的时间和空间跨度来思考企业存在的理由和价值，而不纠结于眼前小利与一城一地的得失。唯有构建这种使命感，才能摆脱小富即安、投机心理、自我导向、知难而退或参禅悟道等不良心态，才能引领整个经营团队超越KPI绩效考核的“小我”与“短视”，才能形成强烈的成就动机、进取精神和责任意识，才能构筑抵御外在机会诱惑的战略定力，才能真正聚焦于核心业务和关键要素、专注于影响企业长期持续成长的基础性变革。使命感是非常稀奇的一种心理动机，唯有稀缺才凸显价值，从某种程度上说，使命感不一定能确保你转型成功、做大做强，但若没有使命感，你的企业很难做久，更难赢得别人的尊重。所以说使命感是所有企业转型并追求持续成长的最底层的价值逻辑。

　　其次，必须重塑契合时代特征和要求的企业文化。任何企业都是时代的企业，企业的转型也离不开文化的重塑或调整。书中谈到企业应扬弃“青春期文化”，我认为关键还是要建立开放型、进取型、内外协作型、尊重并激发个体型、用户主权型为特征的时代型文化，永远走在时代的前列，为企业的转型变革营造一个文化场。就像尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中描述的那样，智人之所以能从尼安德特人、直立人等众多人属中脱颖而出并唯一进化为今天的人类，关键在于智人发育出虚构概念和故事的能力，这是人类社会大规模协作的基础，从而使智人从基因演化的狭窄拥挤的慢车道，跃迁至文化演化的宽广通畅的高速公路。所以，重塑契合时代特征的企业文化、营造符合时代要求的文化场，就是为了让企业要具备未来的意义，不能守着过去的辉煌不思进取，不要留恋身后的脚印，而是要通过营造一种人人参与、人人认同的氛围让转型变革步入文化演进的高速公路。

　　再次，必须确立调适型公司战略，重新思考战略组合和战略结构，使企业战略从基于策略性优势逐渐过渡到基于体系性优势，并最终发展为基于结构性优势。

　　战略不能一成不变，在企业实践中，如何使企业战略与企业使命、外部环境、内部资源、内部能力相匹配相适应，在发展中适时调整，是所有企业在转型中必须要面对的问题。不确定的时代，我们要更加强调战略是打出来的，更加强调战略要不断地磨、不断地拱，更加关注战略的长程效应以及战略与使命的互动。这也是可调适型战略的应有之意。

　　当前，大多数民营企业的战略优势主要基于策略性优势，正如书中所言，策略性优势并不具备稳定、坚实的基础，当市场需求不再放大(甚至萎缩)或者竞争者纷纷模仿跟进时，策略性优势很可能会快速消解。所以，需要将策略性优势升级成体系性优势，即构建基于能力发育的竞争优势。这是一种以技术、人力资源以及资金等要素为支撑的优势;是一种以价值链为基本框架，以流程信息化为核心和关键，在产品管理、供应链管理、客户生命周期价值管理等各项专业职能所形成的相对领先优势;是一种不依赖于具体个体、而是依托于标准化、一致性、可复制的作业模式、管理方法和管理技术的能力成长优势。

　　然而，重构战略的终极目标不能止步于此，而是要追求结构性优势，通过重构价值链网络中各个战略要素和战略环节的组合、联结与运作方式，通过优化企业在产业链生态网络中的角色定位与话语权，筑造他者无法轻易模仿习得的竞争壁垒，获得连接“结构洞”所拥有的信息优势和控制优势，并由此找到新的盈利方式甚至是获取超额利润的办法，最终在一定程度上超越常规意义的竞争。

　　所以，使命型领导团队、时代型企业文化、调适型发展战略是引领企业转型变革的三驾马车。

　　二、“腰部”驱动的战略转型：“建立命运型共同体、广泛的分享机制和人才供给侧的造血功能”。

　　建立命运型共同体，是对使命型领导团队的有效承接，也是腰部驱动转型的第一关键点。企业转型是一项极其复杂而艰巨的工程，需要在未知中摸索、在风险中尝试、在不确定性中砥砺前行，这就需要整个团队上下同欲、同舟共济、相助共生。而建立共同体的目的，正是要让整个团队在转型变革的探索中理念一致、目标趋同、步调统一。步调不一会打乱节奏、影响整体速度甚至绊倒跌跤;目标各异又会造成组织非正常摩擦、能量非合理耗散以及巨大的资源浪费;而理念一致则是目标趋同和步调统一的先决条件。这一先决条件的成立，要求我们在利益共同体、事业共同体的基础上，逐步构建命运共同体。它是整个团队战略意图一致、使命追求一致、奋斗精神一致的共同体形态。

　　同时，命运共同体需要从低等级层次的共同体形态逐步演化而来，企业或可加速、缩短但不应直接跃过这一进程。基于责权边界清晰、分权授责且协同运作的事业共同体是中间层次形态，而利益共同体的打造则是上述两个层级的基础。

　　腰部驱动转型的第二个关键点是要建立广泛的分享机制。广泛的分享不仅包括利益的分享，也包括能力的分享与使命的分享。这里重点讲利益的分享，即通过股权期权或战略激励等激励机制的持续创新、绩效导向的利润分享、有竞争力的薪酬体系、制度化的员工关怀与扶助等等多种形式，实现价值创造、价值评价、价值分享的正循环，形成高能力、高绩效、高报酬的良性互动，让员工分享企业成长的收益，使员工对企业发展产生真正的关切，这样方能真正实现利出一孔、力出一孔，为企业的转型奠定坚实的基础。

　　腰部驱动转型的第三个关键点是必须考虑责权利能的四位一体。如果说事业共同体和利益共同体的建立旨在解决责权利匹配问题，那么我们还必须建立人才供应链的造血功能，不断赋能于人，使“能”与“责权利”有机结合。因为无论转型的思路、理念、策略、机制有多么正确、多么合理，最后仍要靠具备胜任能力的人去执行和落实。所以，你有没有人，有没有合适的人，有没有能走向未来的人就变得尤为关键。这就是人才供应链的持续造血功能。要实现此点关键要抓住外引内育，打开人才供给的喇叭口。要大胆引进与时代特征相符、与转型诉求匹配的人才。要坚持从应届毕业生中培养新型人才、未来人才。甚至必要时候要把这一计划推广到整个价值链，让这股生力军源源不断地向基层前线输送、向经销商渠道前端输送(打破厂商之间人才流动的樊篱)、向门店终端(与用户接触的界面一线)输送。

　　除此之外还要进一步细化基于组织分工的职位管理体系，确立和优化职位对任职者的要求和标准，在此基础上对员工进行分类分级、阶梯式、递进式的技能培训、跨级辅导和实战检验，并将检验结果与任用、晋升相结合，让拥有共同使命、愿景、价值观的员工不断提升技能经验、肩负更大责任，为企业转型变革和持续成长提供有力的人才保障。

　　所以，命运型共同体、广泛的分享机制、人才供给侧的造血功能是驱动企业转型变革的三个关键环节。

　　三、“腿部”落地的战略转型：“实行特区模式、把握进化思维、抓住(用户和员工)两个核心”。

　　任何转型都有风险，转型的具体实施不宜过急，铺开的面也不宜过大。一开始最好采取特区模式即借鉴邓小平设立改革试验田的方式，引入自组织成长机制，建立企业转型的“特区”，具体而言有三种路径可资参考：

　　第一种是边缘创新区，即不触碰核心业务区域、不触及经营主要矛盾，而是从边缘摸索建立示范田。示范田的试点一旦成功，便会形成鲶鱼效应和标杆作用，刺激更多创新示范田的出现，引发变革逐渐向核心业务区递进，进而触动企业整体变化。正如凯文·凯利所说，颠覆往往来自于边缘化创新。

　　第二种是增量创新区，即在保持现有成熟业务存量和财务稳健的前提下，通过新的团队、新的机制创新新的业务，创造新的增量业绩。比如顾家 家居 以前没有做过床垫，后来通过组建专业化团队、尝试公司实体化运作与内部股改等创新举措，使顾家床垫及其子品牌“一号垫”快速成长为公司业绩增量的重要来源之一。

　　第三种是基层创新区，即在原有业务体系和模式基础上，激发基层进行创新。比如顾家 家居 在销售前端店长店员层面推动的门店虚拟承包、在制造后端生产工人层面推动的精益改善(自主改善与合理化建议)等，就是基层创新的最佳实践。中国的体制与经济改革很多是自下而上的发动，先由基层创新、创新成功后再由顶层追认。企业亦是如此，很多时候顶层设计的是头部引领和腰部驱动，目的就是为基层的自主创新和局部环节的试点提供沃壤，使基层创新的星星之火成燎原之势。

　　战略转型的落地操作过程中，需有动态的进化思维。我们知道，企业战略转型与变革永远不可能一蹴而就，而是涉及企业多个环节、多个方面并且历时久长的系统工程，是由量变不断积累到质变、让新业务慢慢“长”出来的过程。很多时候，我们的视野、资源、能力甚至野心都是在企业成长过程中慢慢进化而来的，很少有人能够一眼看到底。我们必须要把握进化思维，坚持进步迭代、日拱一卒，抛弃幻想、浮躁和投机心态，以求真务实、客观理性的科学精神，真正敬畏并遵循事物发展的客观规律。这其实是对转型变革者循序渐进的韧劲和跬步千里的耐力的巨大考验!

　　无论企业采取何种方式推动转型与变革，最最重要和关键的是要牢牢抓住用户和员工这两大核心。是否为用户创造了更大的价值?是否激发了员工的活力与管理的效率?这两条是检验转型方法、策略、措施是否有效的重要标准!任何脱离用户价值、员工活力和管理效率的转型，都是为变革而变革、为转型而转型，最终必将堕入“转型变革者的窘境”!

　　所以，实行特区模式、把握进化思维、抓住两个核心是落实企业转型变革的三大法宝。

　　企业经营最难的并不是阶段性、单一要素的成功，而是持续、整体、系统性的成功，这确实是极困难的事情。所谓重生，我的理解就是要在原有企业躯壳下面找到新的生命基因，即从组织外表看似乎仍和以前是一样的，但内核已经彻底升华了。就好像在通常情况下人体会在半年内更新掉身体98%的组织细胞，从外表看，你依然是从前的你，但实际上你已经焕然一新了。可以想象，如果一个人的组织细胞一旦停止更新，那也就意味着该人作为生命体开始衰亡了。所以，真正的转型重生是外表看不见但机体内部却在天天发生的改变。转型重生往往不是轰轰烈烈、大刀阔斧的激进式改革，而是春风化雨、润物无声的持续性成长。

　　新生不易，重生更难!企业必须长怀敬畏之心，保持充分的敏感性与危机感，坚持高度务实理性的科学态度和坚韧顽强的奋斗作风，坚守强烈的使命感、责任感和进取精神，唯有不断变革，用心精专，才能经受住金蝉脱壳的痛苦考验，获得破茧蝶变的生命升华，实现企业百年持续成长的伟大梦想。