原标题：工厂探秘：美的为何能跑赢市场大盘?
2015年，中国家电行业经历了明显的衰落，传统黑电和白电行业的发展较为低迷。目前上市公司披露的年报也反映出企业普遍遭遇经营压力，全行业销售额的降幅在6%-8%之间。但在这样的环境下，美的集团在2015年却实现了17.5%的收入增长，盈利的成长超过25%，是去年唯一一家在国内市场销售额呈现增长的上市公司。
到底是什么因素驱动了美的跑赢大盘?
2016年4月16日，美的集团副总裁王金亮在合肥工厂+无锡工厂媒体开放活动上又提供了这样一些数字： 2011年美的集团最顶峰时候的员工数量达到19.6万，到现在员工数量只有10.5万;美的集团拥有的土地，从2011年到现在，没有再花1分钱投建厂房，相反还给政府5千亩地;2011年美的集团的现金是负数，而现在拥有700亿的现金，营收只增加了40亿，利润超过120亿; SKU去掉了一半。
毫无疑问，这背后是2011年起美的一系列变革，美的集团跑赢大盘的原因不言而喻——变革的力量。王金亮说，“美的从2011年到2015年，5年时间美的在改革上做了很多工作。”通过美的冰箱和小天鹅洗衣机变革的成果所见，也折射出目前中国家电制造业转型升级中的一些思路。
美的冰箱，通过智能化弯道超车
根据第三方数据反映，2016年第一季度，冰箱行业整体降幅逼近2位数，2015年冰箱行业下滑延续带来的压力，让冰箱企业喘不过气。然而美的冰箱业务在2015年维持了稳步的增长。今年第一季度，美的冰箱亦延续增长态势，销售增长15%，盈利增长20%，依然在冰箱行业唯一保持了销售收入，内销、外销同步的成长。
宏观环境低迷与行业压力并存的前提下，“1、以用户为中心做产品，2、做好的产品，3、插上智能的翅膀”，美的冰箱事业部总经理4月15日接受中国家电网记者采访时对驱动增长的因素总结为这三个内因。
以用户为中心做产品并不陌生，自美的集团2012年转型就提出了这一理念，并在冰箱事业部得到全面贯彻。首先设立了专门的消费者研究团队，这个团队大部分研究人员是学设计、美学、心理学出身。“我们甚至想招研究人类学的人才加入，”在人才类型上王建国说，通过这样的特殊团队聚焦消费者痛点研究，挖掘隐藏在消费者话语背后的需求，这样的需求也需要更好的技术来解决，接下来美的冰箱又成立了创新中心，创新中心由85个人才团队组成，大部分为硕士生，除了聚焦制冷、节能、保鲜、便利性、新材料、关键零部件性能等冰箱主要技术领域的科学研究与成果转化外，还致力于一些先行技术研究储备，冰箱系列产品差异化功能研发，以及冰箱周边新型产业孵化等工作。
做好产品包括三个层面：第一是回归品质，王建国说，以前美的冰箱对品质的重视不足，而现在每年投入其中的费用5亿元，目前能够做到确保产品基本性能稳定与产品可靠性，让每一项产品指标都能处在行业领先水平，美的集团对产品提出做精品，而评价精品的首要因素就是产品是否可靠。第二是打造精品工程，在产品精细化设计上达到国外一流水平。目前美的冰箱已为博世、LG、三星、惠而浦、GE等提供ODM服务，这些品牌对产品要求严苛，也从侧面说明了美的冰箱的业内口碑。第三是开放创新，王建国认为，创新不是闭门造车，美的再有能力也不可能将所有技术研究透，因而要与社会资源合作，比如与高校、企业间建立研究联盟，与国家研究机构积极合作等，在研究上，美的冰箱每个月形成了技术交流日的惯例。
第三，插上智能的翅膀，王建国甚至认为，智能化将是美的冰箱弯道超车的一个点。美的冰箱追求的智能，是强调在不改变消费者使用习惯前提下带来省心舒心的应用。以美的冰箱即将上市的全智能冰箱为例，比如在冰箱内部管理上，首创食材实时图像识别技术，具备自学习的功能，使用用户越多，系统识别率越高;首创RFID识别来解决冷冻室的识别;智能营养解冻结束，对食品影响的损失降低到10%以下的水平;还有针对老人的智能药品储藏功能等。
未来硬件发展的空间越来越有限，在这种前提下，美的在冰箱上也提出了由原来卖硬件转向卖硬件+服务的概念。比如现在已经推进的美的冰箱智能社区终端，做最后一公里生鲜配送的解决方案，2015年6月成立了专门的公司，目前智能社区终端已经在深圳、安徽、上海等省市社区进驻。今年7月底还会看到美的冰箱和互联网公司在服务运营上的合作成果。
“怎么从卖硬件向硬件+软件，目前我们依然在探索运营模式，有可能未来美的冰箱就做生鲜的运营”，王建国补充说道，在硬件上，智能冰箱已经带来销售，2015年美的智能冰箱出货为50万台，今年的目标是达到120万台，其中全75%为带wifi功能的基础智能冰箱，20%带屏和摄像头，5%是全功能智能冰箱。而服务的运营，王建国认为从目前全行业的成熟水平看，至少需要1-2年时间。
王建国判断，2016年冰箱行业降幅可能会逼近2位数，但美的冰箱的目标是确保在年内增长10个点，利润增长20个点，内外销合计盈利增长10个点。改革是渐进式的，在改革的过程中，目前美的冰箱距离行业第一的竞品在某些层面依然有差距，但这种差距正在缩小。“我们希望到2018年在局部品类上实现超越竞品，在2020年全面提振规模、盈利能力，与竞争对手差距保持在10%以内”，王建国最后说，这个目标是清晰的。
小天鹅洗衣机，T+3产销新模式倒逼工厂转型
美的旗下小天鹅洗衣机也是典型的通过持续改革实现稳步增长的业务板块。根据小天鹅A披露的年报，2015年小天鹅洗实现营业收入131.32亿元，同比增长21.54%;归属于母公司股东的净利润9.19亿元，同比增长31.65%;公司整体毛利率26.54%，同比提升0.66个百分点。
小天鹅的增长背后，与小天鹅推行的T+3产销新模式密不可分，实际上T+3模式即是对美的集团提出的“以用户为中心”理念的践行，也是对传统产销模式的一次颠覆。
从近几年行业形势看，随着经济增长降温，洗衣机行业增长也开始放缓，行业竞争加剧，市场由原来的增量市场转为存量市场。那么在企业市场竞争的过程中，除了比拼产品竞争力还要比拼市场效率，过去那种“工厂生产什么用户买什么，产销周期长且低效”的竞争方式不能更有效的满足终端。
“这两年电商高速崛起，线上销售冲击线下，在保证线上高速增长同时也让线下高效增长，这就要对传统产销模式变革”，小天鹅洗衣机T+3项目负责人朱守军告诉中国家电网记者，现在用户差异化需求越来越明显，如何让差异化的产品快速进入市场并快速到达消费者手中，原来传统的大规模压货销售模式已经不能适应和解决这种新需求。
因此小天鹅推动了以用户为导向而快速满足市场需求的T+3客户订单制，从客户下单、物流准备到成品制造和物流运送，把原来28天的周期高效压缩到7天。这个转变的过程中增加了工厂的难度，要克服的难题很多。
“比如物料准备的问题，如何让上游供应商很短时间内备好物料”，朱守军介绍说，通过走访供应商的实际难题帮助他们解决，比如电机供应商，要求他们提高供货效率，面临的最大问题是电机型号不多，工厂方开始推进了产品的标准化，减少产品平台，将所有物料标准化后能让供应商对物料数量进一步减少，提高供货效率，拉动整个价值链的互相提升。
朱守军说，整个T+3项目的核心，就是一切站在用户的角度，来倒逼工厂对原有产销模式进行转型。T+3项目的推进，对去除代理商库存和工厂库存起到了显而易见的作用。2012年小天鹅洗衣机有90多万平方的仓储面积，现在只有10万平方的仓储面积，而销售上的仓储面积可达100多平方。
去库存的过程解决了行业遇到的呆滞库存风险，降低了企业仓储费用成本。一切以用户出发，用户需要什么工厂生产什么，不需要的产品果断淘汰，产品周转效率进一步提升。王金亮表示，T+3的推进是后期发展的助力，拉动了从研发到制造到销售的价值链提升。(明彦华)
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