二、判断泡沫与否的标准
如何获得这样的流量红利呢?一个创业公司如何判断自己 “泡否” 呢(泡沫与否)?有三道生死关。
1、趋势是否真实?
“入口论”、“风口论” 言犹在耳,能在短时间内低成本的获得规模流量,这就一定是因为抓住了某种趋势。阿里巴巴的爆发,本身是因为电子商务这一巨大趋势的势不可挡;手机端众多 APP 的爆发,其实是因为人们从 PC 向移动端迁移的移动互联网红利。所以千方百计地理解风口、摸透风口的规律、使自己产品的迭代路径能与风口相关,至关重要。所谓风口,不是投资人看好出来的,而是创业者自己埋头俯身于市场间、探索实践出来的。线索如下:
A、风口对应的是普适的、现实的需求,未被满足、严重制约或者急需升级,正因为需求尚未有效满足和开发,对应的市场也是一片蓝海。
B、社会环境的变化(技术、商业、政治……),解决了制约风口出现的关键问题,提供了硬件基础。
C、人们消费习惯和观念的逐步改变,为风口的加速到来扫清了障碍,提供了软件建设。
举一个简单的例子,微信的主轴对应的是 “与人联系” 这一普适需求,过去这一需求受到各种条件的制约总是不太爽,但是智能机的突进、3G 网络的普及和流量资费的下降等条件先后完成后,微信这样能够随时随地以丰富手段与人联系的产品就会爆发。再比如,滴滴对应的是打车难、服务差这样的普遍问题,而当手机支付迅猛发展、移动定位技术迅速提升,他就逐渐迎来了风口。
然而现实中,人们对风口理论时常是贸然套用的,这就是把问题看得大而化之、过于笼统。比如看到滴滴打车爆发了,就想着其他领域也用滴滴、uber 的形式怎么样,于是出现了 020 的一拥而上,却忽略了适用领域的需求情况、社会环境和用户心理建设周期。比如看到美国的短视频火了,中国就冒出一堆短视频的信徒,而从不考虑中国人的 UGC 创意和审美能力都差得可以。
甚至于对风口理论采取简单的排除法,比如 2C 市场火了,那么下面该火的就是 2B(倒不是 2B 不会火,而是说这个推导逻辑不对),线上需求满足了,下面该火的肯定是线下,衣食住行满足了,下面该火的肯定是玩和学……拜托,哪有那么简单!
明明不是趋势,却被当做趋势,拼命忽悠投资人往里头砸钱,这不是泡沫是什么?
2、有没有找到低成本扩张的切点?
创业者常说,心要比天还要高,切入点要比针尖还要细,这里的切点就是你攻入某个市场、获得巨大流量的杠杆。切点不仅仅是产品的逻辑和功能点,也应该包括早期运营推广的路径(增长黑客),甚至包括公司管理的各项策略,所以切点永远是系统的、是一整套精益增长的战略,是创业者口中津津乐道的 “玩法”,它应该符合这些特点:
A、适用人群广泛,目标用户易于获取。
B、针对的需求足够迫切,较为疼痛,诱惑力强,一击见效。
C、解决方案对需求的满足程度高,不仅达到了预期,还提供了超出竞争对手 10 倍的效率和体验。
D、产品针对的场景频次较高,用户时常会想起。
E、低成本。这里的低成本不仅仅是产品要免费,更包括产品的交互成本低,易于使用,一两步就能达到需求满足、嗨起来;以及产品达到理想体验的成本低,比如对用户密度的依赖不高,因而即便在使用者不多的情况下也能达到不错的体验。还是前面那个叮咚小区的例子,你费了半天下载,却发现自己的小区必须有 50 个用户才能点亮,心头立即跑过一万头羊驼。
F、能与公司的其他资源相结合,迅速找到早期推广的抓手。比如探探的迅速发展和之前做 P1 时积累的街拍资源不无关系,微信的早期发展和 QQ 离线这个功能点的紧密联系。
现实是,在这个满眼都是 APP 的时代,切点的寻找比以往要难了百倍以上,创业者在切点的打磨和推敲上要花去大量的时间,常常就是什么模式结构都想好了,只差一个切点给他贯穿起来,给我一个切点、我将撬动一个……级市场!而像以往那样想到一个 idea 就上,不在切点上花功夫的公司,除非有远在星辰之外的好运气,否则大多数用不了多久便陷入困境、茫然无措。事实上,我们一直说 MVP,说市场验证,但眼下的创业者老老实实去做的不多,认认真真思考自己有什么资源适合什么的不多,大多都是抄字诀、盲目跟风,要么就是简单套用、看到一个模式火了、就想着套到自己的领域里行不行,我做一个滴滴打人吧,我做一个喝酒版陌陌吧,我做一个 tinder 版领英吧……
只抄袭形式、或者只想着在别人的形式上做微创新,而不思考形式背后真正的特质,不思考这种特质是否与要打的市场真正要解决的问题相关,这样的盲目无脑创业焉能不败,执行力再高又怎样,团队再背景豪华又怎样?
而一旦找不到低成本的扩张切点,就只能诉诸于拿钱开路,甚至补贴收买用户、砸钱刷假数据,这不是泡沫什么是泡沫?
3、有没有纵深粘合的护城河?
OK,现在你完成了市场验证,找到了低成本扩张的战略,你的成功案例很快吸引了业界的注意。恭喜你,更大的考验随之到来了,一时之间跟风模仿者无数、投资砸钱无数,转眼之间强敌林立。从团购的出现到千团大战的混战,并没有间隔多久;在第一款拍照求答案的 APP 取得阶段性成功之后几周内,市面上已经至少有了 20 款像素级抄袭的竞品。如何避免变成 “死在沙滩上的前浪”,如何避免 “起了个大早、赶了个晚集”,这就得看创业公司接下来的出招,有没有后手,有没有纵深的护城河?
按照巴菲特的理论,所谓护城河就是企业必须拥有的难以被复制的系统性、结构性竞争优势,具体包括无形资产、转移成本、大网效益、规模经济四个方面。放在竞争激烈的互联网领域,很多东西难以适用,创业公司也几乎不可能一上来就修筑出坚固的护城河,但是他应该朝着构建护城河的方向全速推进,具体措施可以是:
A、不惜一切代价抢占用户心智。这就要求产品针对的点足够清晰、接地气、集中资源、吸引眼球,能够通过不断的重复和立体整合的营销嵌入到用户心智中。比如美图就是主打 “自拍美颜”,小咖秀就是主打逗逼视频自制。
B、竭尽全力提升用户转移成本。一个办法是提供比其他产品高得多的效率,用户对效率依赖了,也就离不开了,比如今日头条、一点资讯的效率远远高于一般新闻客户端。另一个办法是想尽点子吸引用户往上面沉淀东西,自己的数据资料、社交关系、群组归属等等,比如微信这样的产品,即便你能打造出一个效率比微信高一些的 im 工具,再想让用户转移也是难上加难,因为要搬运的东西实在太多。
C、聚焦局部领域形成网络规模优势。一上来就想形成规模优势难度已经够高,而一上来要让规模中的用户和要素互相连接形成大网优势,更是难上加难,君不见支付宝为了沉淀关系链愣是砸了几个亿,还是听取骂声一片吗?但是,聚焦局部领域、细分区域,先形成局部的规模、网络效应却是可能的,然后步步为营。
D、整体性、系统性的成本优势。用低得多的成本去决策,用低得多的成本去沟通和执行,用低得多的成本去研发和迭代,用低得多的成本去推广和增长……这样的成本优势一定来自于互联网公司自身的管理体系,更加轻便、更加扁平、更加高效。比如小米公司的零库存、参与感、粉丝经济、病毒营销、扁平化等等,使其在几年内做到了很多老牌手机厂商 N年做不到的事情。这就好像拿破仑军队与欧洲传统封建军队的对决,内在机制的优越也许不像产品本身那么引人注目,却在潜移默化中带来巨大的竞争优势。
E、最关键的,一整套纵深灵活的迭代战略。一个企业最重要的护城河永远是:你看我这一招火了吧,你抄啊不怕你抄,你不知道我下一步会怎么火!你还真抄啊,那你猜猜接下来我会怎么打,你还能看明白吗,等你反应过来已经来不及咯!你觉得我这个 idea 好,后头我们还会接连不断出现更好的 idea——这叫什么?简单说就是企业有一种机制,可以紧盯市场、不断挖深、系统化地迭代推进,可以一而再再而三地火,出现一个又一个让你应接不暇的好 idea。层层后手、奇招叠出。
事实上,idea 不是临时蹦出来的,也不是试错试出来的,而是公司看的长远,一开始就看到了几年之后的事情,而路子又走的很灵活,能够不断根据市场测试的结果调整改变。这样的例子,在美国有乔布斯的苹果,在中国有张小龙的微信,每一次迭代都令人期待;而在其他团购网站都陷入推广血海的时候,美团的王兴却把精力集中到了产品迭代上:免预约、过期退款、无消费退款、半自动结算系统,每一步都使公司免于低层次的同质化竞争,人们的团购行为第一次从电脑屏幕前下单加预订,转为随时随地,当美团创建这个更强大的场景时,竞争对手想追赶已经来不及了。