从做简单的出口创汇、做贸易、做OEM，到投资建厂，长虹用了近10年的时间实现了产品、制造、技术层面上的“走出去”。

　　在这一过程中，与长虹差不多同期，1998年海尔提出国际化战略，1999年在美国建厂;1999年TCL在越南开设第一家工厂，2002、2003年接连收购施耐德、汤姆逊……其他中国家电企业也开始逐渐将目光瞄准海外。

　　观察这些早期走出去的家电企业国际化路径，相比于海尔的先难后易投资建厂，TCL的并购，长虹则是采用了一种先易后难的发展策略。

　　先布点，成立办事处，根据条件情况，一个一个的发展，经营子公司，在初期进行海外规划时，长虹第一批铺设了10个办事处，如同种下一颗颗火种和希望。

　　印尼成为最先成熟的海外市场，长虹的第一个海外办事处和工厂都建在印尼。1999年长虹电视产品进入印尼市场，第二年长虹的第一个海外工厂在印尼开建。2001年长虹产品出口突破1亿美元，时任国家外经贸部部长的吴仪还为此专门发来贺电。

　　印尼是拥有3亿人口的发展中国家，是东南亚人口最多的市场，未来需求增长强，市场空间大。选择印尼也是因为离中国市场较近，华人消费者多，对中国认知度较高。相比成熟且壁垒森严的欧美发达国家市场，以东南亚为代表的第三世界国家更容易开拓。

　　2000年，长虹同印尼当地合作伙伴合资建立彩电生产工厂，2002年又建立了空调装配工厂，2008年合资控股88%成立长虹印尼电器有限公司。在印尼市场，长虹一步一个脚印，迈出国际化的第一步。

　　经过16年的发展，长虹在印尼已成为中国第一家电品牌，近年来，年平均增长率30%以上，连续5年被评为“TOP CHINAS BRAND”。长虹是中国企业在印尼第一个成功申请保税库的企业，取得了与三星、LG等同等快捷的通关条件。

　　在完成印尼建厂布局之后，长虹又将目光投向了欧洲。为了保护本土企业，当时的欧洲市场对中国彩电征收高额反倾销关税，中国彩电一直进不去。但面对全球三大主流电子产品消费市场之一的欧洲，不突破又觉得可惜，长虹果断决定在当地投资建厂。2007年，长虹欧洲项目在捷克投产，国际化进程开始深入欧洲腹地。

　　长虹捷克工厂是目前在捷最大的中资制造业投资项目，也是中国家电企业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地。以捷克为基地实现欧洲本地化生产经营，欧洲占长虹海外市场份额比例达到35%。

　　“当年和长虹一起在欧洲建厂的还有TCL和海信，但这么多年一直坚持下来的只有长虹。欧洲市场对于企业的要求高，我们也遇到很多困难，能坚持下来得益于集团欧洲战略的坚定支撑。通过沿着欧洲战略的持续布局，欧洲企业在产品、质量管控方面的理解给我们提供了很多参考，无形中带来了非常多的促进，对海外业务来说也是一种帮助，这也是我们坚持的原因。”阳周说。

　　2011年到2012年期间，是廉永平最奔波的日子。当时他创新性地提出了“欧洲大供应链”的概念，试图整合欧洲本地化的资源，实现本地采购从而节约成本，使捷克工厂由简单的组装功能向具有更高价值的设计及物流配送领域转变，从而升级成为能够驱动产业链条运转的核心。为了验证他的想法，同时进一步熟悉欧洲工厂的运作模式，他花了两年的时间把欧洲的所有工厂以及供应商看了个遍。

　　那段时间，廉永平常常早起晚归，驱车近千公里往返欧洲各大工厂，从2010年到现在，车开了近20万公里，比出租车司机跑得都多。

　　在捷克工厂的生产车间，数据驱动着生产高效运转，记者看到，生产线上的屏幕闪烁着各种颜色的数字，记录着产品实时状态信息、质量达标情况等。各生产岗位的工作得以实时量化，大量数据自动生成，极大节省了管理时间和成本。

　　记者在长虹位于捷克的工厂采访时，从中山发过来的一批原材料正在入库，廉永平用手机上的信息化管理软件查看货物的批次、数量等信息。

　　经过几年的努力，长虹欧洲业务驶入良性增长轨道，2014年，自主品牌的销售和代工加在一起，长虹捷克工厂一共销售了超过70万台电视机，销量增幅约为70%，领先于业内同行。2015年，长虹捷克工厂实现满负荷生产，达到近100万台的设计产能。

　　“只有把脚伸到水里，才晓得水是冷是烫，只有去一线亲自去观察学习，才知道差距。”廉永平说。