立邦收购长润发对立邦的战略意义是不言而喻的，也实现了立邦一直在寻求机会介入家具漆领域的梦想，各大媒体曾作过长篇报道和分析。

　　立邦收购长润发的股权，签约只是成功的第一步，是否最终成功，还是一个未知数，我们将拭目以待?

　　收购股权在资本市场上是司空见惯的游戏了，通过收购进行战略扩张的作用和好处也是人人皆知的道理。选择什么方式?什么时机?用多大的代价如何来收购?这里面有很大的学问，这是资本运作专家研究的事，在此，我不敢班门弄斧。

　　在此，我想就立邦收购长润发后如何进行有效运作，实现双赢，谈谈我的个人见解。

　　收购后反目成仇，两败俱伤的失败案例比比皆是。但企业家们热衷于收购，原因无一例外的是：收购能使企业更强大，能为股东创造更多价值。但据波士顿咨询公司收购合并研究部主任马克·西洛尔(MarkL.Sirower)对超过300起重要并购案例的研究，结论是：这是一个严重的错误认识。

　　涂料经笔者巴莫认为收购后是否能够成功的关键因素取决于收购方是否能够向被收购方输入优秀的企业文化和进行商业模式的再造，只有同时具体以上两个条件下才能使收购达到目的，实现真正的双赢，甚至于是多赢。

　　企业文化的磨合与改造

　　据相关调查，国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。毫无疑问，文化整合决定并购的成败。

　　在企业文化融合这方面，涂料行业之外，有很多失败的并购案例。娃哈哈与达能公开决裂是一个案例，再次证明外资并购中国优秀企业，存在民族文化以及民族情结下诞生的娃哈哈企业文化与西方文明诞生达能企业文化的冲突。

　　另外一个非常经典的案例是，美国默生电气公司合并深圳华为旗下安圣电气就是一个在企业文化融合这方面处理不当而导致失败的例子。谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致始料未及的人事危机。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。不能清楚地判断出艾默生和华为究竟是谁收购了谁。在老员工大量辞职的情况下，艾默生原来的传统业务也大量地流失。从这个案例可以看出，正是并购双方由于不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈的结果直接导致了新组建的公司元气大伤。

　　立邦收购长润发后要想获得成功，必须首先进行企业文化的融合，再进行优秀企业文化的培育。

　　立邦是世界知名的涂料制造商，成立于1883年，已有超过100年的历史，是世界上较早的涂料公司之一。在收购欧龙、秀珀之后，兼之一直以来形成的“开放、包容”的企业文化，吸引了众多拥有丰富行业经验的高级管理人员。1962年立时集团成立，负责管理全球立邦在东南亚区域立邦涂料的所有业务活动，业务发展覆盖到了12个亚洲国家，先后建立20多家制造工厂，员工超过6,000多名。做外一外资企业，立邦中国范围内，亦是具有不同文化背景的管理人员，与国内管理人员共同致力于公司的管理与发展，彼此相处融洽、合作愉快，构成了立邦和谐发展的独有“风景线”。立邦收购长润发后，也必须能够做到:“组织上合并，文化上融合”。

　　长润发专注于木器家具漆研发和制造，推行“专业 创新 环保”的企业宗旨，“阳光 诚信 正直”的企业文化策略.基于这些理念，长润发从2007年行业首推“涂装解决方案”开始，就始终围绕客户的“质量、成本、效率”进行一系列的服务，2013年开始关注客户的“环保”问题，演绎为今天的“环保涂装解决方案”，为客户“一站式”解决所有关于“工艺、设备、产品和人员”等的涂装问题。这也是立邦看重长润发的因素。

　　但即使立邦中国进入中国市场多年，仍不可避免地保留其外资企业的文化，但是文化差异下形成的立邦企业文化和长润发企业文化也存在着明显的文化差异，双方都有各自强势的企业文化，注定了这场整合将变得异常艰难。到底是谁要融合谁的文化?这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。

　　因此，对于立邦来说，要很好的整合这两种企业文化，不是一件容易的事。如果说想要很快在收购企业之间内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，甚至会导致员工的流失，最终导致竞争对手的乘虚而入。所以，不妨借用一国两制的思想，暂时维持立邦与长润发的原本企业文化和管理模式，首先要稳定军心，让员工，特别是长润发的员工，从立邦收购长润发的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大立邦的影响，让原来长润发的员工逐渐接受新立邦。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。

　　这一点上，IBM收购Lotus公司的成功案例可供立邦借鉴，这是当时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动，员工们可以随意穿着休闲服上班，这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远;Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解;而在IBM，日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果处理不能让两种企业文化得到很好的融合，对IBM将会是一个很大的打击。对此，IBM采取的是一种平衡的管理方式，IBM并未将Lotus拆解开来，而是决定将它组成一个全资子公司，而仍然保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此，Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。

　　如何整合立邦和长润发的企业文化，对新立邦未来的发展，是个至关重要的问题。当原长润发的员工和原立邦的员工有矛盾是必将的，这其中有一个磨合期，要遵循求同存异的处世方针，立邦要本着“坦诚、尊重、宽容”的六字方针。

　　具体方法建议如下：

　　一、进行两个企业的企业愿景的整合

　　企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标。立邦收购长润发后，立邦需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出长润发的发展愿景。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。

　　二、寻找的两个企业的企业文化的共同点

　　作为收购后整合战略的一部分，立邦需要吸收长润发的企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于立邦提升自身的能力十分有利。

　　此外，从文化整合的角度出发，立邦还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，立邦在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。

　　三、通过管理变革带动文化变革

　　立邦可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动长润发的企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。变革的范围不仅应该包括长润发，而且应该将立邦同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两个纬度进行分析，采取不同的措施。

　　四、善利外脑、借助外力

　　企业文化的变革意味着行为的改变。不同文化需要不同的领导风格。立邦收购长润发后整合的过程中，可以大胆的聘请一些咨询机构进行企业组织变革以达到企业的整合和融合，能够显示其客观性、公正性、权威性，其结果可能是事倍功半。

　　五、建立企业文化融合的机制

　　立邦要真正成为将双方的整体组织的信仰和价值观，成为双方员工共同遵守的原则。只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准，只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配，只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育，才能使立邦和长润发实现真正意义上的企业文化的融合。

　　商业模式的再造

　　收购后的整合，实质上收购方在用一种新的商业模式淘汰被收购方旧的商业模式，以诸多并购失败案例来看，兼并与收购行为丝毫没有解决被收购企业的无效商业模式的问题，而且甚至可能因为让管理层从他们需要应对的核心问题上分了心而使得问题更加严重。那怕是立邦与长润发双方原有的商业模式都很优秀，也存在一个如何进行整合优化和统一的问题，不然仍然会有冲突和矛盾，仍然会阻碍双方的前进步伐。

　　用新瓶装旧酒，穿新鞋走老路是很多收购企业的通病，以为收购了，控股了，就万事大吉了，其实不然，签约只是收购的万里长征走完的第一步，商业模式的再造与移植是十分关键的，决定收购的路能走多远、多久的关键。

　　如2006年被威士伯以2.8亿美元收购原中国最大的民营涂料企业华润涂料，被收购前，作为曾经的本土行业标杆，华润走了一条与立邦、ICI截然不同的渠道建设之路。华润从92年开始推行区域独家代理制。因此，90年代的华润在渠道建设上的主要工作就是全力帮助经销商的自我快速成长。健全的销售渠道和网络是届时威士伯收购华润最看重的因素。但成也渠道，败也渠道，被收购后，华润的渠道扁平化一直效果不明显。且威士伯利用各种手段通过华润的渠道推广威士伯也对原华润渠道造成极大的损害。华润的销售额从2006年的23亿，到2015年的30亿，10年间增长仅仅为30%左右，增长幅度明显低于收购前。消化不良是并购中的一个典型通病。假如两家公司进行重新设计，设计一套符合两个公司特征的商业模式的话，不至于自食苦果。这是典型的收购双方的商业模式的冲突造成的。

　　此次立邦的战略性决策和动作，让业界也感知到，立邦介入家具漆领域的梦想的决心和长远预期。由于立邦已经有了良好的产业基础，收购后在业务整合的基础上，除了可获得对家具漆的影响力和竞争力之外，立邦与长润发更可取得业务的协同效应，充分发挥整体优势，形成产业链，带来市场份额的扩大。

　　立邦收购长润发的目的是要打造一个全方位的产业链，但是这一产业链的打造主要靠优秀商业模式的来完成其使命，用优秀的商业模式将资本和渠道这二个决定中国涂料市场的关键性要素进行巧妙的成功地嫁接与融合在一起，形成立邦和长润发的核心的竞争优势。

　　总之，立邦收购长润发后在选择进行商业模式设计上，既要注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，又要眼于战略上的商业模式选择，如渠道运营，产业链的打造等。