原标题：TCL李东生：国际化企业需要敢为天下先

　　1981年，TCL作为第一批中国电子科技企业在对外开放的“特省”广东诞生，比联想集团早了整整3年。对外开放让中国和世界的第一次真正的相遇，外面的世界吸引着意气风发的年轻人。作为恢复高考后的幸运儿，彼时刚刚毕业的现任TCL集团董事长、CEO李东生担任广东省惠州市工业发展总公司引进部主任，与国际跨国集团公司密集接触。李东生工作伊始的积累，为TCL的成长埋下伏笔——TCL注定将成为一家国际化的企业。

　　2002年 TCL迈出了国际化的第一步，820万欧元并购德国施耐德，成为在当地的第一家中国制造企业。2004年，李东生先后整合法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门。由此，李东生被业界称为中国国际化的“一代宗师”。

　　历史总是惊人的相似，华星光电投建11代液晶面板生产线的消息甫一出炉，和十几年前一样，全世界的媒体都再次聚焦到TCL这家中国企业和其旗下的华星光电身上。尽管在半导体显示行业，华星光电尚属新生代企业，但并不妨碍企业的发展速度。

　　“耗资465亿”“全世界第一条11代生产线”“全球最高世代线”。这些关键词对于刚刚进入面板产业不足5年的华星光电和母公司TCL集团而言，确实意味着进阶，也意味着更大的风险。前车之鉴，夏普2010年首发进入10代线领域，不过由于下游的出海口尚未打开、供过于求的局面一直未能改善。

　　李东生此次进入11代线市场，和12年前并购汤姆逊一样，敢为天下先。当时的“敢死队长”经历了之后的阵痛和重生。此次的11代线再次全球首发，又会给TCL集团带来何种机遇和挑战? 为此，TCL集团董事长、CEO李东生接受了《中国经营报》记者的专访。

　　两大产业侧重有异

　　《中国经营报》：TCL上马的11代线，目前在全球半导体产业领域属最高世代线，TCL此举“敢为天下先”，不过考虑到之前日本夏普10代线有开工率不足，下游需求不稳定的状况。你认为到了2019年7月，11代线产出之际，随着大尺寸电视普及，下游出海口会不会完全打开?

　　李东生：近年来，液晶电视一直向着更大尺寸、更高分辨率方向发展。全球市场已经看到了主流电视尺寸的变化，对大尺寸电视机的需求预计将以每年超过20%的速度增长。华星光电11代线一旦量产，将使TCL在大尺寸液晶电视面板上的产品组合更加丰富。

　　关于11代线的建立，是TCL立足于未来市场竞争的基础上制定的战略。从目前的国际竞争体系来看。中国在上游产业的规模还与国际标杆企业存在差距。因此，我们需要以前瞻性的视野，着眼于市场需求趋势，在上游产业进行布局，并提升制造能力。

　　《中国经营报》：TCL不断壮大上游产业(华星光电)，可能意味着未来华星光电将成为第一主业，而近年来盈利状况不佳的多媒体也将逐步在集团内部边缘化，对此你有什么回应?

　　李东生：集团对两大产业侧重有异，但两大产业都非常重要。华星光电作为TCL掌控上游竞争优势，增强话语权的核心产业，是TCL从整体产业上游提升竞争力的关键，华星光电同时也是TCL进行基础性与前瞻性技术研发的重要环节。华星光电的良好发展，将更有利对多媒体、通讯等下游产业开发高品质产品提供支持。另一方面，TCL更注重打造产业链优势， 提升整体优势。

　　从中国制造业发展的角度来看，“中国制造业”的发展需要具备掌控产业链优势。华星光电的建立以及不断发展，使TCL乃至中国整体行业，提升了话语权及竞争能力。同时，也使公司下游产品的研发与生产获得了更有力的支持。未来，TCL仍将持续注重全产业的协调发展，以创新为核心驱动力，加强上、中、下各产业在研发与制造能力方面的提升。

　　《中国经营报》：TCL上马11代 线，未来的产品将辐射全球市场，为全球的整机企业提供大尺寸面板。这与2004年并购汤姆逊均是业内开先河之举，对此，TCL觉得两笔战略投资的异同点在哪里，能否从公司目前的实力角度和宏观经济层面做出解释?

　　李东生：从企业角度：两者均奠定了TCL的领先优势。作为中国制造业国际化发展的先行者，TCL在2004年成功收购汤姆逊与阿尔卡特，为企业的国际化发展奠定了强大基础。通过有效积累技术专利，以及海外运营渠道，使TCL快速打开了欧美等发达市场，促使TCL的国际化发展更为顺利。TCL的海外业绩，证明了这一点：2015年，TCL全年收入超过千亿，海外收入占比连续第二年接近50%。未来，TCL海外增长的速度将超过国内。作为中国业内唯一具有垂直产业链整合能力的企业，TCL摆脱了核心技术受制于人的问题，更有力地掌握了企业发展的主动权。

　　从宏观角度，两者均对中国制造发展具有深远意义。TCL收购汤姆逊、阿尔卡特等国际公司，首先，为中国企业制定国际化发展战略，提供了良好的战略参考与经验。在国际化发展进程中，TCL借助收购，实施“扎根当地发展”的策略，一方面，借助收购的资产，有效地在全球建立起先进的工业与研发基地，使TCL在全球的影响力越加深远。

　　标杆学习，辨识优劣

　　《中国经营报》：你经常提及三星，在《鹰的重生》一书中也提到“三星是值得TCL学习的老师”，近年来，在全世界科技企业中三星速度，令行业侧目。和三星相比，TCL集团的优势和劣势在哪里，持续成长和持续品牌化的基因和三星有什么类似?

　　李东生：三星是过去十年发展最快的综合性企业，伴随着日系企业在全球市场的萎缩，三星高歌猛进。日资企业的市场份额相当一部分被韩系企业获得，其代表就是三星。三星成功之处在于战略清晰、高标准、严要求。三星并非每个产业都做到全球第一，但目标越高，动力越大。在战略资源布局上目标清晰。三星最早部署半导体的时候落后于美国企业，甚至落后于中国台湾的企业。尽管布局晚，但投入大。在经营最困难的时候，三星都没有放弃此业务板块，现在三星成为全球半导体的翘楚。此外，三星整个系统的执行力很强。强效的绩效考核和严苛淘汰方式，提升整个团队的积极性。

　　TCL作为新兴的企业和三星有差距，但作为比它规模小的企业，会有更好的速度和效率，而且能更好地对市场需求作出响应和纠错。另外一个优势在于，三星成长没有一个国内市场的支持，作为中国企业，有国内市场的支持，这也是比三星有优势的地方。

　　《中国经营报》：三星作为家族企业，接盘人主要采用传承的方式，TCL集团经历35年的成长，也面临着创始人退休，接班人遴选的问题，对此你有什么样的规划?

　　李东生：TCL集团是上市公司，不存在传承问题。目前TCL集团采取的是领导负责制的方式，集团除了董事会外，还有执委会。公司的人才培养有比较完善的计划，架构了“鹰系”、“新任系”和“高潜人才系”三条人才培养体系。其中极具特色的“鹰系列人才培养计划”包含面向高层管理者的“雄鹰工程”， 面向中层管理者的“精鹰工程”，面向基层经理人员的“飞鹰工程”，以及面向刚入职大学生的“雏鹰工程”，通过一系列的培训活动，提升员工领导力。

　　近年来，集团选派到一些管理干部去国内外好的商业学院学习，还有高管班组成学习联盟。不断学习加之工作积累，优秀的接盘人就会自然出现。高管的权力来自董事会，但管理威信一定要靠自己。我坚信新一代一定比老一代更出色，这是一个企业能够持续发展的基本规则。

　　产业链的不确定性

　　《中国经营报》：上半年年报中提及TCL集团创立两只百亿元规模的并购基金。专门的产业并购基金从业者曾经对媒体表示“做创投基金，一定要有看穿未来的能力”。你曾表示，并购基金一定会聚焦到TMT领域，工业4.0领域。这也可能成为TCL集团重要的赢利点，那如何才能具备“看穿未来的能力”，预测产业链上的不确定性?

　　李东生：做工业的总会面临不确定性，一切都在变化中。相信没有人能够绝对地看穿未来。企业要做的是在变化中做出调整。2016年TCL集团建立两个产业并购基金，主要目的是推动集团主导产业的发展。主导产业投入的力度都是很大的，近两年企业的并购资金动辄都是10亿美元的数量级。这种并购项目单靠企业自己的资源不够，并购基金的成立会产生杠杆效应，把自身资源放大。目前TCL的两只百亿基金，其中一只TCL出资10亿元，紫光出资10亿元，另外80亿元是其他企业投资。和长江产业基金合作也是一样。

　　《中国经营报》：现在量子点产业对韩国的OLED产业造成很强大的冲击，QUHD 量子点技术会不会改变现在面板产业的格局?

　　李东生：现在彩电显示主流技术还是液晶显示技术，在此技术结构之下派生很多新的技术，包括最新的量子点技术，它的基本就是薄膜晶体管技术。

　　LG Display(以下简称“LGD”)一直坚持做OLED，成为目前全球仅有大尺寸OLED生产企业。LGD的工艺没有之前三星的OLED那么复杂，当然也就损失了一些效果，例如，色彩饱和度等。

　　量子点技术主要是改善色彩饱和度，这一点是OLED相对传统TFT有一个优势的地方，我们通过量子点技术，它是能够让色饱和度达到，甚至有些指标超过OLED的水平，但是它的成本大大低于OLED，这样从产品的性能和价格来比，它和OLED比，就有一个明显的优势。

　　在目前这个阶段，我们认为量子点技术是完全可以超越现在的OLED的技术。未来如果我们能够用印刷显示的方式做OLED，会是革命性的。我们正在密切关注。为了这一点，我们已经通过一些基金和自己直接投资上游做印刷显示的设备公司，我们在美国投了几千万美元，我们认为印刷显示技术假以时日可以成功。

　　《中国经营报》：从2016年上半年年报开始，TCL集团金融业务表现得非常好，仅次于华星光电，增长幅度接近四成，成为公司主要利润来源。TCL在2005年成立了财务公司，2006年也获得财务牌照，金融业务对于TCL集团还是很重要的。不过即便金融业务势头迅猛，你的投资仍然偏重实业领域。如何理解这样的战略布局。你觉得工业对于整个经济领域的意义是什么?

　　李东生：实业在中国的重要性是由当今整个中国经济结构决定的，中国是一个13亿人口的大国，注定中国整个经济的发展一定是建立在强大的实业基础。实体经济是创造物质财富，是有形的。13亿人口，基本有形的东西需求量是很大的。所以对中国来讲，若是本国不能提供这些产品，全都依靠进口，中国的经济就会出现倾斜。

　　实体经济是对外贸易基础，中国经济之所以能够稳定地成长，很重要一点，是多年来的对外贸易顺差。为对外贸易顺差做出贡献最大的就是工业产品出口。

　　对于中国实体经济来讲也面临很大的挑战，劳动力收入的提高造成了工业成本的上升。总体而言，这是，对实业的一个挑战。如何更好地提高劳动生产率，提高自动、智能设备的普及率。劳动力成本的上升意味着企业需进行产品的升级。

　　深度 聆听内心的声音和科技的讯号

　　2000年的夏天，经济学家埃德·亚德尼将新时代的人分为两类——向前看的野营者和向后看的大众。他认为，前一类人认为数字技术革命正在将经济转化为新经济，而后一类人则把新经济当做骗局。

　　李东生无疑是前一种人，2004年收购汤姆逊，12年后再吃螃蟹，发力面板11代线。投资界有句名言，将钱花在不需要、买不起的东西上，是不会让人变得富有的。李东生不断尝试新模式，每每出手，总有给外界“举不惊人死不休”的感觉，总不免被扣上好高骛远的帽子。

　　在新经济时代对于希望带领一批人“先富起来”的企业家而言，流行公式是“信息=财富”。而信息则源于读过的书，和行过的路。1977年冬恢复的高考制度，标志着一个国家和时代的拐点。李东生成为享受“拐点红利”的第一批人。因为求学经历和工作机会，外部世界为李东生打开了一扇窗，让其意识到了差距，而后树立了实业报国的意识。之后李东生带领大家挣脱国内市场的束缚，为中国的实业发展提供了新的思路。

　　不过由于2004年的国际化，这位一度被全亚洲视为最优秀的中生代企业家之后曾被评为“最差的CEO”。在《鹰的重生》中，李东生说，此时鹰只有两种选择，要么等死，要么经历一个痛苦的更新的过程。而在采访过程中，李东生告诉记者，实际上当时心理压力极大，但是只有慢慢梳理，追根溯源问题的原因，才能解决问题，舒缓压力。

　　如今，互联网洪流汹涌澎拜、不断冲击实体经济，李东生的“实业报国”究竟是一个传统业者维护尊严的外交辞令，还是一位言语谨慎者源于事实的内心笃定?只有经历过痛苦的人，才珍视经历的宝贵，才明白选择的意义、才能真正聆听到内心的声音和科技的讯号。李东生将此称为沉没成本，付出越多，感情越多。

　　老板秘籍

　　到2019年7月，11代线产出之际，随着大尺寸电视普及，下游出海口会不会完全打开?

　　关于11代线的建立，是TCL立足于未来市场竞争的基础上制定的战略。从目前的国际竞争体系来看。中国在上游产业的规模还与国际标杆企业存在差距。因此，我们需要以前瞻性的视野，着眼于市场需求趋势，在上游产业进行布局，并提升制造能力。华星光电11代线一旦量产，将使TCL在大尺寸液晶电视面板上的产品组合更加丰富。

　　TCL集团经历35年的成长，也面临着创始人退休，接班人遴选的问题，对此你有什么样的规划?

　　TCL集团是上市公司，不存在传承问题。目前TCL集团采取的是领导负责制的方式，集团除了董事会外，还有执委会。公司的人才培养有比较完善的计划，架构了“鹰系”“新任系”和“高潜人才系”三条人才培养体系。其中极具特色的“鹰系列人才培养计划”包含面向高层管理者的“雄鹰工程”， 面向中层管理者的“精鹰工程”，面向基层经理人员的“飞鹰工程”，以及面向刚入职大学生的“雏鹰工程”，通过一系列的培训活动，提升员工领导力。

　　李东生简介

　　李东生，1957年7月出生，TCL集团创始人，现任公司董事长、CEO，党委书记;中共十六大代表，第十届、十一届和十二届全国人大代表;全国工商联执行委员，中国电子视像行业协会会长，中国国际商会副会长，广东省企业联合会会长，广东省企业家协会会长，广东家电商会会长。1982年，毕业于华南理工大学无线电技术系，同年加入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司，任技术员。1985年，担任TCL通讯设备公司首任总经理。1993年，担任TCL电子集团公司总经理。上任后，TCL开始进军彩电业务，市场销量高速增长，使TCL成为中国彩电行业领先企业。1996年，担任TCL集团有限公司董事长兼总裁。2002年，担任TCL集团股份有限公司董事长、总裁。2004年，TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所整体上市，李东生担任董事长、CEO。同年收购法国汤姆逊全球业务和法国阿尔卡特全球移动终端业务，奠定了TCL在全球消费电子行业领先者的地位。

　　在李东生的带领下，TCL集团经过30多年的发展，正成为一家全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。2014年，TCL集团营业收入首次突破千亿元;2015年，实现营收1046亿元，净利润32.3亿元。(孙聪颖)