从2004年的“全国十佳布艺商场”到2006年的“全国十佳零售品牌”，再到2008年的“全国五星级家纺布艺零售商场”，长春东樱 家居 布艺商店几乎获得了中国布艺零售行业的全部奖项。

    说起这些荣誉，东樱总经理李巍表现得很平静：“荣誉是行业和社会对东樱阶段性发展最好的评价。我们从来不敢松懈，因为我们深知，发展如逆水行舟，不进则退。东樱一直在努力结合企业自身发展的特点，探索一条拥有自主品牌核心价值与品牌发展战略之路，一条既能体现产品的专业度，同时又能体现产品门类丰富的‘大家纺’之路。”

    “专业”是东樱最大的卖点

    东樱布艺从1995年成立至今，历时14载，从初期仅有100平方米的小窗帘店，发展成为拥有4个较大规模的专卖店，总经营面积超过5000多平方米的布艺名牌企业。在区域经济发展相对缓慢的吉林地区，东樱以独特的经营业态模式带动着本地区的行业发展，以专业的产品、专业的设计、专业的服务，在消费者心目中树立起专业市场的品牌形象。

    在李巍看来，专业性就是东樱最大的卖点。为了实现产品的专业性，东樱在业内率先出台了自己的“企业标准”。这些标准涵盖了产品的设计、生产制作和成品检验三大方面，为销售、生产、设计等环节的规范化管理打下了良好的基础，也为适应行业的迅猛发展和消费要求的日益提高提前做好了准备。

    为了实现公司的专业化管理，东樱聘请美国GE旗下的国际知名管理顾问公司——简百特公司对工厂进行精益化管理改造，对员工进行从业软技能和国际最新管理培训，力求借助规范的流程来降低经营风险，通过建立科学的流程制度和完善的管理架构，不断深化企业改革。

    李巍告诉记者，自2000年起，东樱就开始培养自己的家纺设计师队伍，这支队伍的发展成熟推动东樱产品向创新性和专业性方向迅速前进。同时，东樱始终倡导“精品服务”，形成从 家居 软装饰的咨询、设计、尺寸测量、售后安装到企业的VIP会员管理的一整套体系，为当地消费者提供专业化的服务。

    实力是业绩提升的保障

    受金融危机影响，今年1～5月，东樱的销售情况不太理想。李巍说：“金融危机仍在扩散和蔓延，消费欲望的下降使家纺产品的消费需求急速下滑。没人能预测，‘寒冬’能持续多久，破坏力会有多大。但是身处危机之中，每一个企业都要面临巨大的挑战。”

    李巍认为，东樱现在要做的是调整战略重心、修炼内功、提高综合竞争力。他说：“我们一方面加强管理，增加创新投入；另一方面调整企业的战略重心，确立企业在运营及投入方面的基本策略，抢占现有市场份额，提高市场占有率，大力推进产品升级，增加产品的附加值，力争为消费者提供更多的选择。同时，我们希望通过专业化和个性化服务，寻找新的利润增长点。”

    作为一家以经营窗帘为主的家纺类专业商场，东樱在自主研发、生产窗帘产品的同时，还代理了一些知名品牌的床上用品和浴室用品，走着一条既能体现产品的专业度，又能体现产品门类丰富的“大家纺”之路。所以，东樱既是布艺产品生产商，又是终端销售商；既致力于打造窗帘、布艺产品的产品品牌，又在打造流通环节的营销商誉品牌。这两个角色都做好了，就能利用终端信息为生产环节提供及时、有效的指导；如果其中一环出现问题，就会连累另一环。因此，李巍在东樱的经营决策调整上十分谨慎。他表示，既然市场发展趋势难以判断，企业只能抓紧时间进行内部整顿，增强综合实力。

    目前，行业内大多数布艺销售企业经营规模小、实力弱，处于传统的业态模式。由于大部分布艺店依附于 家居 卖场、建材市场以及批发市场，造成品牌价值积累缓慢，企业可持续发展的后劲不足。“产业结构不合理、经营模式陈旧、管理方式粗旷、缺乏创新、不能形成产业化是这一行业发展的致命弱点。”李巍说，在这一轮金融危机的影响下，所有卖场的日子都不好过，只有部分有实力的企业能挺过“寒冬”，东樱力争成为其中最有特色的一个。

    谈到东樱的未来，李巍说：“东樱要走一条拥有自己的实体，拥有自主品牌核心价值与品牌发展战略的发展之路。我们要建立具有一定规模的、有独立商业行为的经营模式，并与市场模式相结合，打造自主品牌、建立区域名牌，为消费者提供更加专业的 家居 布艺及 家居 软装饰方案及产品服务。”（中国纺织报  李芫  王坚）